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“PC学戴尔”的辉煌已成曩昔，这个品牌似乎正从通俗人的IT词汇中垂垂淡出，尤其是在联想公司的“主场”中国。但在7月世界闻名查询拜访机构发布的二季度小我电脑（PC）出货量排名中，稳居第三的仍是谁人人们耳熟能详的名字——戴尔。
一千美元起身的****
1984年1月2日，迈克尔·戴尔凭着1000美元创业本*注册组建“戴尔计较机公司”，成为*家按照顾客小我需求组装电脑的企业，并且不受批发商节制，直接把产物交付给*终用户。
戴尔的生意越做越忙，大学**年底就筹算退学创业，但遭到怙恃果断否决，于是他提出折中方案：若是昔时炎天发卖额不令人对劲，就继续留校学医，怙恃随即赞成——因为他们认为儿子只是逞一时之勇，底子无法如愿。事实证实，他们低估了儿子的智商：戴尔仅在“**”之后的**个月就卖出了价值18万美元的改装小我电脑——从那时起，他再也没有踏进过黉舍的大门，直至功成名就之后时不时登上高校讲坛分享成功经验。
1987年10月股票市场骤跌，戴尔经由过程高盛证券进行了一次**配股，又在次年初次公开辟行股票（IPO），获得资金3000万美元，此中戴尔本人拥有1800万美元。戴尔公司由此敏捷完成本*的原始堆集，而昔时只有23岁的戴尔也向成功迈出了坚实的**步。
1991年，公司发卖额达到了创记载的8亿美元，尚不满30岁的戴尔“莽撞”地为下一年拟定了15亿美元的发卖方针，那时业界很多阐发师等着看戴尔的笑话。业绩公然出乎戴尔的料想——昔时发卖额竟冲破了20亿美元。
可是，过度的顺遂使戴尔有些飘飘然。大举扩张导致资金欠缺，笔记本电脑呈现设计缺陷，而缺乏高层办理人员的问题也日渐凸起。1993年，公司自创立以来初次呈现了吃亏，且额度高达3600万美元，股价大幅下挫。
此次冲击使戴尔本人变得清醒，他把公司成长标的目的从“追求出产量*大化”的误区中解脱出来，取而代之的是“流动性、利润和增加”的新经营策略。从那今后，戴尔公司年发卖额敏捷而稳健上升，并逐渐达到了数百亿美元的量级，跻身为真正意义上的大型跨国企业，而戴尔本人也从“攒机商”酿成了一名成熟的企业家。
戴尔vs戴尔模式
近30年来，戴尔公司革命性地改变整个PC行业，不竭测验考试进入办事器、工作站和打印机等新的尺度化产物范畴，并一次次展示其所向披靡的“杀伤力”。时至今日，全球每发卖10台基于尺度手艺的计较机产物中就有1台来自戴尔。业界趋附者众地拥抱戴尔的直销模式，信息手艺变得加倍壮大和易用，而价*也加倍亲民。
回顾戴尔的成长萍踪，直销模式缔造出极高的性价比是公司安居乐业的成本，也一度成为戴尔在全球市场攻城略地的法宝。例如，昔时戴尔进入中国市场时，渠道分销是商定俗成的游戏法则，“大鳄”们紧紧独霸着市场的各个进口，但戴尔经由过程拟定新的游戏法则插手战团，并成功取得了话语权。
该当指出，戴尔直销模式比戴尔公司自己更早获得成功。从服装饰品、办公用品到日用百货，人们只要在eBay、淘宝或阿里巴巴等网站上点几下鼠标，就会有人送货上门；跟着收入程度的提高，人们承担消费风险的能力也不竭加强，在戴尔的“消费者教育”之下，动辄数千元的小我电脑产物也初次进入了人们的网购清单。
成也直销，败也直销。戴尔成功培育了市场，更培育出了强劲且享有后发优势的竞争敌手。直销只是一种发卖办理体例，其本色上是“消弭不需要的中心成本”，自己并没有太高的手艺含量或准入门槛。更要命的是，绝大大都新入的竞争敌手起手就会“两条腿走路”——店面发卖和直销并行，而戴尔却一度长时候严酷奉行直销策略，甚至曾峻厉取缔自力代办署理商自觉的店面发卖行为。
后来，戴尔公司不得不向日就衰败的发卖垂头，对店面发卖模式的立场也逐渐从“天真烂漫”改变到“轰轰烈烈”。从这个角度上看，昔时“壮士断腕”的勇气似乎几多有一些“挥刀自宫”的嫌疑。
尽力成为下一个“苹果”
IT产物消费化是大势所趋，且消费类产物的利润“含金量”大大高于传统计较产物，在该范畴打拼多年的戴尔公司天然懂得这个事理，而戴尔本人也坚信IT手艺可以或许激发人们的潜能。在他的驱使之下，公司孜孜不倦地为用户供给完整的“IT生态系统”，力争在消费者IT需求的每一个节点上都可以或许供给响应的产物、方案和办事。
颠末多年测验考试和堆集，戴尔的消费类产物线颇具规模，除家用台式机和笔记本外，公司还有所谓的“*终游戏利器”——Alienware（外星人）系列，以及手机和平板电脑等移动产物。但受品牌认知及手艺程度等身分的制约，这些产物对公司利润的进献度仍微乎其微。毋庸讳言，在消费IT范畴，戴尔是不折不扣的迟到者，原本但愿经由过程跟从计谋，操纵后发优势多路突围，但因为决议计划过于游移，从创意到产物的路径常常磕磕碰碰、无果而终。
2000年今后小我数码助理（PDA）市场如火如荼，戴尔起头了“从大屏幕到小屏幕”的测验考试，并于2002年底推出一款基于Windows？Mobile系统的PDA产物Axim，然而5年后却因为市场萎缩而不得不断产。一度被业内专家视为“过渡性”产物的MP3播放器彰显出固执的市场生命力，戴尔也芳心大动、投入研发，但直到2006年也没有能拿出像样的产物，不得不颁布发表抛却该市场。戴尔的液晶电视等消费产物研发也因为公司整体利润率不竭下滑而蒙受“无妄之灾”。
2009年末，戴尔公司顶着金融危机带来的庞大资金压力，推出了本身的**款智妙手机Mini3i，并测验考试采用从产物设计到出产制造“一手包揽”的经营模式，试图把整个财产链上的利润全数留在公司内部。戴尔一度在2010年将手机产物更新到了Mini5，但受到常识产权、元器件成本、产物质量等诸多身分制约，不得不于2012年末颁布发表抛却移动市场。
固然部门行业阐发师“劝说”戴尔赶早收敛野心，干好本身的老本行，但“不在测验考试中爆发，就在测验考试中衰亡”这句话不仅是IT行业的活泼写照，更是IT企业保存的铁律。正如昔时乔布斯提出苹果手机的设计原型时，99%的阐发师都认为老头子疯了，至少此刻还没有人敢断言这个IT界“**小生”的下一次测验考试能不克不及把本身酿成第二个“苹果”。
