经销商如何 “随需起舞”

2014-07-28来源 : 互联网

天力食品经销公司(简称天力公司)作为国内几家知名食品饮料企业的**经销商,由于没有自营终端而**依赖于各地市终端商展售。在日常合作过程中,天力公司把终端商视为衣食父母,对终端商提出的各种要求从不“马虎”,总是很努力地配合终端商。但是,该公司魏总还是觉得公司似乎与市场慢了半拍,因为终端商对公司的满意度并不高,并且合作绩效也不够高。如此“付出”,终端商为什么还是“不买帐”?魏总百思不得其解。
“随需而变”是一种境界
很多经销商都遇到了与天力公司相类似的问题,面对终端商越来越多的“要求”,供应商们满脸的困惑。究其原因,是经销商“随需而变”能力不强所致。那么,如何理解“随需而变”呢?“随需而变”是指经销商通过前瞻性、主动化、贴身化、共赢式的综合性资源输出,这里的综合性资源包括产品、政策、基本服务和增值服务,不断为终端商**价值,以此赢得终端商的满意与忠诚。因此,“随需而变”**不是像天力公司那种随叫随到的“**式服务”,天力公司是被动性的资源输出,而是应主动为终端商**价值,并且这种**价值的能力或行为应该是持续的。换句话说,天力公司要让终端商感知你存在,同时还要经常让其有“新鲜感”,这样的合作才能甜蜜而**。

总体来说,“随需而变”式合作应具有下面五个特征,这也是天力公司要深思的几个合作关键词:
一、合作战略化。战略化合作**是为了谋求眼前利益,而是立足于一种更长远的合作目标。既然是战略,就必须富有前瞻性,表现为以下几个方面:合作目标的前瞻性、合作模式的前瞻性、产品资源的前瞻性、市场政策的前瞻性、销售服务的前瞻性等等。这种前瞻性的意义,不仅仅在于规避合作中的一些短期行为,更是与竞争对手之间形成了一种渠道差异。
二、合作宽度化。合作宽度是指经销商与终端商的业务合作领域,诸如很多经销商与终端商只是在产品、服务上合作,在市场信息、广告促销等方面合作不够。诸如在信息合作方面,经销商可以为终端商提供本企业产品在异地的市场表现,终端商也可以为经销商提供竞品销售数据、市场需求信息,实现信息互换。
三、合作深度化。合作深度是指经销商与终端商的捆绑程度,主要有三种情况:简单供销关系、中间状态的双赢关系、立足于长远的价值链合作伙伴。根据合作深度不同,合作形式也不相同,简单供销合作模式下就是“我出产品,你拿*进货、卖货”;而中间状态的双赢关系下,合作上已经达成共同面对市场的共识,虽有互动,但互动性不强;而立足于长远的价值链合作伙伴,则是合作的*高境界,经营行为都立足于战略并谋求于长远的共赢。
四、合作价值化。评价合作质量的指标不在于数量,而在于质量,或者说价值。即经销商不要老是向终端商叫卖产品,而是要不断为终端商**价值。要注意“不断”这个关键词,因为即使经销商与终端商曾在一种战略目标下合作,如果经销商不具备继续**价值或**新价值的能力,就可能会被终端商离弃,因为合作的前提是彼此互创价值。
五、合作主动化。在此,不妨通俗一点,如果经销商总是被终端商牵着鼻子走,久而久之终端商就会忽略经销商的存在价值,进而由本应平等的合作伙伴变为终端商的“仆人”。也就是说经销商只有主动地让终端商感受到其存在的价值,在终端商那里才能为自己赢得**和话语权,才不至于出现本文天力公司所遭遇的情况。
“随需而变”要把握“需”
尽管“随需而变”倡导经销商提供主动化服务,但这并不意味在终端商面前一味主动。那么,是否终端商有需求经销商就要“变”呢?否!因为经销商必须考虑自己的“变”所要承担的成本、风险,以及因“变”而能带来的价值。但是,经销商往往不能直接或**否定终端商,面队“需求”如何做出反应?这就要求经销商在软件和硬件上要有随之调整的弹性,这是做到“随需而变”的基础和前提。
很多时候,来自终端商的“需求”很不合理,如果积极响应就会给经销商带来利益损失或风险,同时长此以往也会培养终端商的坏习惯,诸如终端商变本加利地提高通道费、习惯性地破坏合同约定规则等等。因此,经销商“随需而变”的操作点关键在于“引导”——事前引导终端商走上正确的合作轨道,避免不利局面出现,以及“优化”——事中协商终端商,通过优化方案改变终端商的不利行为。诸如终端商为实现促销目的,经常会搞一些折扣促销活动,尤为严重的是进价销售,不但会使经销商的底价暴露于天下,还会破坏经销商与其他终端商的关系,更容易使品牌形象受损。为防止或应对这种情况,经销商只能采取事先预防(引导)与优化现有方案,让终端商放弃进价促销的念头。
经销商想做到“随需而变”,关键是了解并把握终端商可能的、真正的“需”,其实这种“需”是一种价值。那么,终端商主要“需”什么呢?
一、信息资讯。终端商所需信息资讯有几种类型:首先是以终端商为核心的市场竞争态势资讯,即终端商很关心自己的生存环境,如果经销商获得其他零售商的竞争资讯(如产品售卖特价)可适度提供;其次是提供产品在外埠销售情况,产品在终端推广的成功经验及有价值的市场数据,尤其对新开发的终端商或新成立的商业终端;再次是产品品牌、品类等相关信息,因为提供的优品(即有卖点有市场的产品)越多对终端商也越有利。
二、资源支持。终端商关注经销商或生产厂商的营销资源支持是很正常的,因为营销支持可以促进经营业绩提升。营销支持主要分为两类:一类是硬性支持,如产品、促销员、赠品、广告投放、终端销售物料等有形支持;另一类是软性支持,核心为市场政策与合作承诺,返利、扣点、通道费等财务资金性支持,这些都构成终端商的利润源。
三、特别支持。每一个终端商都想从经销商那里要到独一无二的支持,如*低价格、独家产品、独家促销等等。尽管终端商自己也知道过度“讲条件”可能会使合作陷入僵局,并且通过市场调查得知经销商并没有不公平地对待自己。这恰恰是经销商与生产厂商的为难之处,同时也是合作的矛盾点所在。因此,经销商必须考虑好如何为终端商献上“独门礼物”,既能稳定大局又能让终端商满意。
“随需而变”的应变原则
前文提过,经销商获得终端商满意度与忠诚度的核心就是主动应变,而不是跟在终端商屁股后面跑,因为跟着跑终端商就会觉得经销商及时性差、价值**能力差、支持力度不够等等,导致合作关系从紧密走向平淡,再从平淡走想恶化。但是,主动应变也好,被动应变也要,也要遵循一定的原则,把握一定的底限,否则经销商的利益也就难于得到保障:
一、战略导向的原则。经销商主动也好,被动也罢,都不能随意改写自己的市场战略,以及生产厂商的市场战略,这是大局,任何一个终端商即使再强大也只是一个“局部”,要处理好“西瓜”与“芝麻”的关系。
二、成本控制的原则。企业为利润而战,经销商亦是如此。因此,“随需而变”不但要考虑营销成本费用,还要考虑时间成本、服务成本、机会成本等内容,而不是任性地“变”;
三、主动应变的原则。主动是一种“权利”,这是一种主动权。其实,很容易捕捉主动应变的机会点,诸如节点、终端商店庆等,如果经销商怕终端商做出不利自身的促销决策,为何不提前给终端商奉上一份双方都可以接受的促销计划呢?
四、价值贡献的原则。不看数量看价值,经销商不要以为自己为终端商做了很多事,终端商就会很感恩,这就错了。其实,为终端商做十件平常事不如为终端商做一件刻骨铭心的事,“量”不等于“价值”。
五、综合平衡的原则。市场上不止一家终端商,经销商在主动应变的同时,要善于平衡各种业态、规模、业绩的终端商的“需求”,包括价格、政策、促销活动等方面,处理不好容易恶化供销关系。
六、整合资源的原则。经销商如果仅仅依靠自身的组织能力和组织资源,恐怕难做到“随需而变”,提醒经销商不要忽略了生产厂商,因为生产厂商都在推行协销,协销计划往往也要涉及到终端商,在终端商服务与管理方面生产厂商也有义不容辞的责任。
“随需而变”的应变弹性
  主动应变也好,被动应变也罢,经销商为保证自身的应变能力,可能都要付出很多努力。应变能力在一定程度上可以理解为“应变弹性”,即“随需而变”的可调整性,可调度性。同时,为实现“随需而变”,可能某一点,或某几点,甚至整个系统都要“变”,系统进行联动才行。下面对六个核心弹性要素进行剖析:
一、组织体系上的应变。虽然作为经销商不可能针对每一个终
端商都设立专门的组织机构,但是却可以面向终端灵活地设置职能部门:
1、可以根据终端商共同需要设立职能化的组织机构,诸如市场部、销售部、服务部等;
2、可以根据批发、零售、团购等销售模式分模式设立营销人员,以服务于不同的目标市场;
3、可以根据客户类别细分组织机构,如商场科、农贸市场科、院校科、酒店科、外埠市场科等。在此基础上,还可把商场科进一步细分为KA、A类、B类、C类店,并配置相关营销人员。
二、标准体系上的应变。如果经销商机械地坚持产品标准、服务标准、政策标准,那么可能无法满足终端商多业态、多元化需求。因为不同类型终端商经营理念、销售模式、服务模式等方面不尽相同,按照统一模式行事往往会坏事。因此,这三大标准体系也需要一个弹性:
1、产品标准多元化。产品标准不仅局限于产品品类,还包括产品包装、技术标准等方面。诸如,量贩式终端往往需要大包装产品;大卖场往往要向厂家或经销商要求一些专供产品,甚至越过经销商直接向生产厂商贴牌生产产品;
2、服务标准多元化。对于不同类型终端,营销人员拜访周期、产品配送周期、终端理货陈列、顾客投诉处理流程等标准都要有所差异;
3、政策标准多元化。在价格、返利、通道费、促销支持等方面,不同终端商要求不同,经销商在市场政策制定时就要充分考虑,或建议生产厂商充分考虑。
三、 资源体系上的应变。如果经销商没有区别地向所有终端商
输出模式化的组织资源,势必造成资源浪费或资源不足。经销商必须立足于对终端商分业态、分规模、分特色、分业绩地仔细研究,并量身制订资源输出体系,可以保证了公平对待终端商、减少合作矛盾、*大化利用组织资源。可从以下方面提升资源输出弹性:
1、 分业态规划资源。根据终端商的不同业态制定政策,因为不
同业态经营理念、经营模式、经营策略等方面不尽相同;
2、 分规模规划资源。根据终端商的规模划分客户级别,然后根
据不同级别制定不同的政策;
3、分特色规划资源。根据终端商的经营特色配置资源,使资源
优势、终端优势得以更为出色地发挥;
4、分业绩规划资源。把资源向销售业绩优良的终端商倾斜,这
是经销商资源配置的一种模式。
四、 决策体系上的应变。对于经销商而言,每一项决策都要履、
行固定的程序吗?或者每一项决策都要经销商负责人把关吗?还有一成不变的事吗?否!决策也要有弹性,可从两个方面去考虑:
1、 对于决策问题的轻重缓急,把决策权分解下放,能放到营销
经理那里的就让营销经理来处理,能放到业务员那里的就由业务来处理,能放到促销员那里的就由促销员来处理;
2、 针对不同业态、不同规模、不同业绩的终端商采用不同的决
策系统,并根据事情的轻重缓急,制定不同的决策程序。以此提高经销商的决策效率,提升反应能力。
五、在沟通体系上的应变。对于终端商的采购主管或其他经理人员,采取什么样沟通方式还与终端商的制度、文化、问题性质等因素有关,不仅仅是个人喜好,因此必须采取灵活多变的、恰当的、方便的、投其所好的沟通方式,这样业务才能更快、更积极地被受理。同时,经销商还应与终端商建立一个积极而灵活的沟通机制,包括不同层级(高层、中层、基层)沟通,使出现问题时不但能找到人,还能快速解决问题。
对于不同类型的终端商,由于其业态、规模、质素、战略、策
略、文化等不同,导致其决策风格与决策导向不同,因此在某些方面是无法硬性引导,要学会以恰当的方式、恰当的方法去适应和应对,即调整或优化,并且争取终端商的认可。除引导外,还有三种沟通方式:
1、 间接迎合。不对终端商提出的方案予以直接否定或认可,而是提出另一种等同或类似方案,争取终端商认可;
2、调整。对终端商提出的方案,予以局部认可、局部否定,然后局部改动,经过平衡使合作双方认同;
3、优化。对终端商提出的方案予以完善,通过充实完善使之更加合理、有效。
六、服务体系上的应变。产品与服务总是牵手而至,因为服务
已经成为一种附加产品,或者说有产品的地方就要有销售服务。经销商在服务体系上也保持足够的弹性:
1、服务模式灵活性。服务模式不但要迎合顾客(消费者),也要满足与终端商合作的需要;
2、服务理念可融性。终端商有其自身的服务理念,如销前教育、售中劝购、售后跟踪乃至投诉处理,都想得到经销商的认可或支持,在服务理念实现融合与对接。
3、服务行为承诺性。终端商希望经销商提供承诺性服务,其实这也是供应商与终端商合作合同条款的重要内容,在这方面也因终端商而异。
“随需而变”不仅仅是经销商市场反应能力的综合体现,也是经销商对渠道掌控能力的重要能力,因为具备“随需而变”能力的经销商才更善于“捆绑”终端商,更能让终端商感觉到离不开他,进而利于建立长期稳定的合作关系。

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