企业经营管理七大陷阱

【牛津管理评论-讯】运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对*终战事结局所起的举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其在竞争势头与日俱增的今天，**化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

正因为如此，企业战略研究领域造就了众多***的管理**。

相对于从成功中获取经验而言，人们往往更善于从失败中汲取教训。在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错。如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见，则对于企业经营战略的相关人士，不失为一大福音。

研究表明，一个**无缺的经营战略，如果执行不力，*后也会变得一文不名;而一个先天偏差的经营战略，无论企业**多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，*后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。

有关**特别强调，企业的*终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷;同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的**人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。

在对诸多公司进行了广泛深入的研究后，按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，有关研究人员概括指出了企业在经营战略方面面临的七大陷阱。

那么，使众多企业马失前蹄的七大经营战略陷阱到底是什么?企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢?

对竞争环境的错误判断

许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业**地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，*后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。

要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

有失偏颇地假设前提

有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常说的好药看错病指的就是此类现象。

**认为，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外，所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。*后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

竞争优势的自我削弱

源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落入下风。

**对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上，并要拓展企业活动的范畴使之涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保持可持续的竞争优势。

盲目扩张自损价值

企业往往不顾自身条件而一味追求多元化，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常得不偿失，削减了企业的价值基础。

以作者之见，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

受制于组织结构

在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难以逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。

而要突破此类困境，需要对传统组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破藩篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

失控

企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘。

要使战略实施处于受控状态，**提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息和行为来完成整个战略的控制体系，并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时，必须促使三者之间协调一致，确保它们能随着时间的推移适应外部环境变化，以此保持组织在变革环境中的灵活性。