变革的力量－－领导力

自从1985年以来，**整体经济的变革，造成企业内部的挤压效应，因此，各种的变革措施纷纷出笼，自持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。到目前为止，在企业界所听到的变革成功例子是少于失败的例子，也就是说，变革失败的机率是超过了成功的机率。这是什么原因呢？如果从科特博士对**与变革的观点言之，我们会找出变革成功的一条路来。
在我过去30年的职场经历中，其中以IBM的变革与HP的变革经历*令人难忘。但回想当时这两个公司的变革情形，其所以变革成功，所遵循的法则与科特博士的看法不谋而合。

科特认为组织变革之所以失败不外乎下列八个原因，例如①主事者自视太高，②缺少有力的变革**团队，③低估企业远景的重要性，④未将变革远景对员工作充分沟通，⑤**者坐视问题丛生而无能为力，⑥欠缺近程的战果足以庆功，⑦太早宣布胜利，⑧未能将变革纳入体制。

根据科特博士多年的变革经验，他理出了一个**重大改革的八阶段流程，如果企业真能按此八个阶段往前推进，则组织变革成功的机率就大增，这八个阶段是：①**危机意识，②组织坚强的变革团队，③构建远景，④广泛沟通远景，⑤授权员工为远景而努力，⑥**近期战果，奖励有关人员，⑦巩固战果并再接再厉，⑧将新行为模式深植于企业文化。

科特认为企业在变革时，**的因素往往重于管理的因素，而通常需要变革的企业组织反多为管理过度而无法回应环境变迁、反应过慢的企业，而由于这类企业多为存在已有一段时间而且在环境的惊涛骇浪中被打得步履不稳，只有招架不住的份，欲变革时往往为时已晚，企业内部再多的严刑峻法也无法力挽狂澜。因此，此时*需具有**能力的主事者，能**、沟通远景与策略，并且能将追随者的潜力予以发掘出来，使高、中层管理者负责日常管理的责任而**者则扮演触媒剂（catalyst）的角色。

归根结底，**与管理二者是一个企业变革中不可或缺的要素，由于大部分的企业都注重管理层面（组织架构、各种规定），而忽略了创新、激励与沟通远景、发挥成员潜力等**因素，因之，科特博士特别强调**与管理为鸟之双翼、车之两轮，缺一则失之不均衡，因之，企业更应注意培养未来之**人以及配合变革需求以释放潜能的**方式，通过健康的价值观，在成员中建立信任，发掘成员的希望与梦想，以产生惊人的爆炸力，从而使企业在变革中重新茁壮。