广州分站
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上世纪70年月末，当格兰仕、美的等家电巨子还在草创阶段之时，那时作为乡镇企业的广东雄风集团已经如日中天。1979年10月，雄风第一台电电扇出口，这是中国第一台出口的电电扇产物。在接下来的整个80年月，雄风成为中国度电业当之无愧的NO1。1985年2月，时任国务院副总理万里还特意观察雄风。
就是如许一家企业，进入20世纪后，却在市场大海潮中差点“消逝”。在重重坚苦傍边，这家王牌企业倡议“狠”劲，毕竟第二次创业成功，成为传统制造业成功转型进级的新典型。
开放的立场
走进雄风，一个独特的气象让人赞叹。一栋厂房大楼里，顶楼如火如荼地出产着雄风的传统拳头产物——各类电电扇，而它的楼下倒是无尘车间，里面运行着一条全主动出产线，这里出产的倒是高新手艺产物。
汗青与现代在雄风很好的融合。今朝，雄风除了传统的电扇财产，营业主攻家用电器、数码IT、通信为主的3C财产范畴，集科技研发、品质节制、出产制造、进出口商业、国内营销与办事为一体，拥有相对完整的财产配套群。
“以家用电器为例，我们已形成一站式办事链条。”雄风集团总裁助理李荟说，好比他们可觉得需要成长智能厨房与智能家居的企业供给产物设计方案，并成为方案的实现者。
“事实上，我们的设计方案是基于雄风的出产能力及手艺研发的根本上给出的。”李荟说，相关企业也可以找别人做，雄风可以把手艺参数给你，你们去找其他加工企业。
但最终，大都企业城市回头追求雄风的帮忙。“他们只能寻找分歧加工企业出产各类零配件，很可能呈现不配套环境，造成制品不及格。”李荟说。
恰是这种开放的立场，为雄风博得了松下、三洋、通用GE、美国HOMEDEPOT、澳洲CLIPSAL等浩繁客户。“因为我们这种共同度，因为我们的手艺包管，因为我们的诚恳、结壮、务实，为企业博得了客户。”李荟说。
今朝，雄风在深圳、中山、北京、上海、江西、吉林、香港等区域设立了响应财产基地和分部。集团有员工5000多人，拥有十余条进步前辈的SMT、插件主动出产线、组装流水出产线等，具备年产万万台3C产物的出产能力。
从2005年至今，雄风的增加一向连结在百分之五到百分之八之间。“稳步上扬。”李荟说。
迷失在路口
这一切来得并不轻易。
早在上世纪70年月，雄风便已是全国著名。1978年，雄风的前身——桂洲第一电扇厂正式成立，此前它只是一个出产农业机械的小工场，他们鼓捣来了一台国外产的电扇，并当即组织仿制。
曾任桂洲镇镇长的吴英奇说，因为没有自立品牌，那时借了港商品牌“TMT”进行出口，这也是中国第一台出口的电电扇产物。“1979年就出口一万台，这是全国仍是头一号。”
雄风曾一度雄霸上世纪80年月的中国度电市场。它的成长也获得中心带领的存眷。1985年2月时任国务院副总理万里观察雄风集团；1987年12月17日，时任中顾委副主任薄一波观察雄风集团，并欣然亲笔题词：“桂洲第一电扇厂办得好，是乡镇企业的典型，要再接再厉，勇敢迈进”。
现在，来到位于顺德区容桂街道容桂大道中148号的雄风集团总部，还可以一睹它曩昔的风度。仍然保留在墙上的“桂洲第一电扇厂”的牌匾，发黄的“文明工场”奖状，被磨滑的楼梯……寸寸记录着雄风的名誉岁月。
但雄风却未能操纵好过往的品牌效应。进入上世纪90年月后，雄风的产物布局并未作出任何调整，他们一向执着电电扇的出产，迷失在了成长的路口。
此时，跟着市场的不竭演变，格兰仕、美的等后来者已经追上了曩昔的家电巨子——雄风。当格兰仕、美的等家电企业上马各类新产物、争夺国表里市场的时辰，雄风却不为所动，错过了家电财产成长的黄金十年。
2004年，电电扇作为传统家电产物根基已无利润空间，一向专注电扇出口的雄风也遭碰到市场的连续串冲击。“我们没有其他财产可以帮补，没有内销，企业已入不够出。”李荟说，最难的时辰，雄风7个月没有发工资。
富二代的逆袭
李荟回忆说，员工对峙这么久已经顶不住了，那时多量员工起头筹办分开雄风。但这时一位老行政人员站在工场门口拦住了所有人。“他跟大师说，再给我们三个月的时候，必然给出一个交接。”
此时雄风还遭遇了更大的问题。“那时企业为了留住员工，把股份分给了一路打山河的‘老革命’。”李荟说，成果大师都是老板，因为股东之间方针无法一致，很多决议计划并不克不及敏捷执行，致使公司成长裹足不前。
三个月后该怎么办？戏剧性的一幕呈现了：雄风老板的儿子决议出手帮忙本身的父亲。“他之前没有和父亲一路打拼，而是选择本身在外。”李荟说，这位富二代带来本身挣得的第一桶金，将所有股东手中的股份全数收购。
“因为他的到来，我们起头做内销，不再只做电扇一种产物，起头接触电子行业。”李荟感伤地说，正常来说，我有几万万，干吗扔在这个已经快倒闭的厂子上。第二代老板的注资步履，除了有对老工场的不舍，更是一种气概气派和汗青责任感。
现在的雄风，也仍然保留着电扇财产。“这是我们的根。”李荟说，不克不及健忘曩昔。
不仅如斯，在雄风，工龄超30年的老员员工数目有200多人，他们大多是出产电电扇的工人。“他们身上可以看到雄风的‘魂’。”李荟说。
这种汗青底蕴也为雄风的成长添砖加瓦。她说，昔时海尔集团到厂区参观，负责人看到公司内老员工浩繁，处处还存在着时代印记，非但没有认为这是一个掉队保守的表示，反而很赏识这种汗青底蕴，两边也最终告竣合作。
立异
合股人打算
上世纪的雄风用开放的立场缔造了“电扇古迹”。现在的雄风也将这份开放的立场担当下来。为了吸引更多的高级人才，雄风周全启动了“合股人打算”。
“从市场到研发部分都采用这种矫捷的机制。”李荟说，他们曾经雇用一名营销总监，良多求职者来构和的时辰会说要年薪几多，而那时雄风就对此中的佼佼者提出，采用项目合作制，让他们成为雄风的“合股人”，运营雄风品牌。
李荟说，他们会把财政透明化，采购、发卖等等是几多钱会一一列明，相关负责人认为本身去采购可以拿到更低价钱，可以本身去构和，只要货色合适出产要求就可以，省下来的钱就是采购者的收益。“我们越摊开，他的心里越是亮光，越是愿意跟你一路拼搏到底。”
今朝，雄风在深圳的研发团队也周全采用“合股人打算”。李荟说，团队最初的三名焦点成员，也只是应聘而来，但雄风求才若渴，为了更好地留住人才，接收他们进入了“合股人打算”，合作研发，并可按照研发环境进行分成，他们可以获取比纯真聘用更多的收入。
“这极大地激发了他们的工作积极性。”李荟说，日常平凡他们去深圳出差，晚上11点多钟才去到他们谁人公司，研发人员还在做设计方案。
“正常来说一小我打工，老板在拼命的干活，老板不在就早点回家。但在这种激励轨制下，他们是为本身的事业打拼，所以他们愿意负责的苦干。”李荟说。
今朝，雄风在深圳的研发团队大要有快要30人，营业量有约5个亿。
