创业兄弟分家 十多年后再携手

雅乐荟投资发展有限公司执行董事黄育生。南都记者王子荣摄

福田CBD中心城UG层，雅乐荟**音响体验中心*占3000多平方米，拥有多个品牌展示区，还有十多个风格各异的影音视听室。这是黄育生兄弟打造音乐文化产业链的一部分，年销售额超1亿元。这个体验中心是黄家兄弟分家后十几年的再次合作，回顾20多年兄弟分合，黄育生感慨家族企业一定要股权清晰分工合理。

家长制下的家族经营

黄育生在家排行老四，是五兄弟中**个来深圳闯荡的。1985年高中毕业后他从普宁来到深圳，在一家外资企业待了一年，就自己做生意了。

上世纪80年代末，黄家其他兄弟陆续来到深圳，从士多做起。1992年，黄育生*次接触音响行业，开了个卖电子产品的店，发现音响卖得很好很*，感觉这是个比较大的专门市场。几兄弟先后试水，生意都不错。于是，五兄弟于1996年大规模进入该行业，从此再也没离开。

所谓大规模是以当时标准衡量的。1996年，他们在华强北万商电器城租下一个100多平方米的店，专门做音响。当时很少有店铺专业做音响店，更不会摆下这么大一个摊子。1996年，黄氏兄弟已有3家店，几个兄弟轮流看店，什么事都一起商量着做，每月拿工资。工资和开支之外剩下来的就给家里用，但具体怎么使用和分配并没有约定。

“一般是谁急给谁用。”黄育生说，当时父亲还在世，有什么事父亲能够做出*终决策，有意见也要听父亲的，有矛盾父亲也可以调解。“总体来说，我父亲在世时大家族相处得挺好，他那时抱定了一个信念，就是家里兄弟多，有了*就买房，所以现在我们家族房产比较多。”五兄弟分家前，这些店是家长制的家族经营，还没有现代企业管理、股权等意识和概念。不过，凭借血缘关系维系在一起的家族企业，业绩仍然良好，一度垄断万商电器城70%以上的音响生意。

但父亲去世后，*关键的纽带没了，不分股权和利益的家族经营开始内部矛盾不断，“财务不清晰，缺少个人激励机制，干多干少都一样，互相埋怨。”1998年，五兄弟*终分家，其实就是分店，大概一人一家店。

兄弟联手先小人后君子

“分家前后很痛苦。”黄育生不愿多谈分家的细节。由于和二哥理念比较契合，两人合作开音响店，叫“雅乐音响试听中心花园”，名字上已经有注重体验的影子。不过，用黄育生的话说，这次合作是“先小人后君子”，两人商定了股权和分工，大致一人一半，黄育生负责营销**，二哥则负责店铺管理。

分家之后能按照自己的理念去经营企业，黄育生也感到生意发展比较顺畅。乘着整个中国经济崛起的东风，分家后几兄弟的生意都发展得非常快，但黄育生和二哥的企业发展更迅速，他认为是自己理念比较超前，营销**更有效，品牌发展得更快。

黄育生的理念是围绕音响做服务、做体验、做音乐文化产业。“传统的做法就是卖产品，代理音响销售，但是我希望把产品的文化发展起来。”黄育生说，音响组合很讲究专业服务，他强调本地化专业化的技术服务以及品牌，音响组合、安装、设计、调整等都靠服务，不是买个音响就完了，而且一般人也确实不懂。

从2005年起，黄育生开始联合各大音响厂商、代理商及**唱片公司举办深圳**音响展，为整个音响行业培养市场。除了各种音响展示和知识介绍，展会还有音乐欣赏会、器材鉴赏会和声学设计技术讲座等活动，举办各种交流沙龙，**音乐文化。这一音响展到现在已经举办了十届，培育了一批爱好者。“我们希望通过这种展示表明音响不是**品，而是文化消费品，听音乐可以沉淀、感悟、净化”，黄育生说。

由于公司本身结构设计合理，两兄弟理念又契合，公司经营一直和谐，发展迅速。不过，在发展中黄育生也发现了新问题，希望将兄弟们的资源整合起来。

联合起来做品牌更有好处

“在1998年我们兄弟分家后，各自*立发展了十几年，在这十几年过程中，我发现有很多资源可以共享，利益可以共同创造，联合起来可能会更强大。”1998年，五兄弟虽然分家，但各自的店都在同一个商场，互相之间竞争非常激烈，会因为进货抢来抢去，也会抢顾客，有一些**音响品牌的代理也会发生竞争。

在举办**音响展中，黄育生发现很多客户的需求无法满足。比如，客户想要的音响组合有好多个品牌，一个店凑不齐这些产品，但是几家联合在一起就可以充分满足客户的需求，让他们自由搭配，提升客户体验，而联合起来对品牌做大做强更有好处。

黄育生多次跟几个兄弟提建议，推动合作。*终在2010年，黄育生的大哥加入，三兄弟大手笔合作，在深圳中心城开办了3000多平方米的雅乐荟**音响体验中心。

不过，这一次再也不是原来的家族式经营。三兄弟商量好了股权和分工，黄育生占股*大，担任执行董事负责企业的全面经营管理，大哥二哥则安心当股东，不过问企业的具体经营。这一新的体验中心离开了原来的商城，避开了同质化竞争，拥有更大的规模，更好的服务，这几年销售额增长都在百分之二三十。黄育生希望企业将来集团化、规模化后，整个管理团队完全职业化。

采写：南都记者汪小汉

对话

家族企业分隔不一定是坏事

南都：怎么看待你们几兄弟企业的发展？

黄育生：我认为企业关键是顶层设计，如果股权清晰，激励措施到位，这个家族企业和一般的股份制企业没什么区别。而且，家族企业有亲情做润滑剂，还会更好。如果设计不好，是吃大锅饭，肯定矛盾重重。对一个家族来说，可能一开始是家族经营，后来就变为家族管理，以后就是家族投资了。

南都：您父亲在世时有没有想过要解决这些问题？

黄育生：父亲在世时是家长制，有问题他解决。后来有了一些矛盾后，我也提出过一些方案，但方案本身也不是特别清晰，大家也有阻力，*后还是解决不了。当时大家也年轻，可能各自性格比较要强，分家不一定是坏事。