深圳房企应该去新领域探索

2014-08-29来源 : 互联网

很多房企还没意识到互联网时代的机遇

张梧峰,深圳前海厚诚敏集团董事总裁

在我看来,房地产行业中,房企策略发展大致分三个主要阶段。**个阶段,从***总理推行“房改”开始至2007年前后:房地产市场化,万科在当时明确提出要做行业的***。求规模是当时房企追逐的目标,存量土地越多,代表实力越强。并且房企纷纷提出上市,或在此阶段中完成了上市,如碧桂园、恒大。但也有跑太快片面追求规模的房企倒下,如顺驰地产。

第二个阶段是以万科换标为分界点。万科在2007年换新标,从原来的“***”变为“建筑赞美生命”,当人们还在嘲笑万科新标像麻将桌时,万科已经从粗放式发展敏锐地捕捉到要开始“有质量地增长”。上一个阶段的“野蛮生长”已不适合第二阶段,那些过分在三、四线城市囤地的房企遭遇瓶颈,例如星河湾在鄂尔多斯囤地开发*终成它的噩梦。顺驰痛定思痛,“融创”开辟新局面,将布局主要放在核心城市。

第三阶段其实从2013年就已经开始,但今年表现更加明显,万科在去年组织内部考察小米,以及马佳佳的演讲传播等等,都表示着万科向互联网积极靠拢。从主业方面来看,万科加强对互联网的互动,创立了万科合伙人,这在未来或会引起行业变化。*近又与腾讯合作,改变购房客源的来源,以及运用互联网支付等等,万科**把互联网融合发展,在行业内*有**意义,标志着移动互联网房地产时代的来临。另一方面,万科强调丛林法则,万科发展万科装修、万科物业、万科四菜一汤、万科商业、万科金融等等,以备应战房地产白银时代的到来。

除了万科之外,目前还有值得关注的企业策略模式有,郭广昌主持之下的复星地产,从基金到保险再到银行,从国内到国外,全产业链布局,令人大受启发,耳目一新。原本金地*早强调与金融结合,但提得早,推进较慢。花样年走上“轻资产”路线,企业盘子不算大,转型容易,但万科就只能选择“丛林法则”。另外,现在房企也很多走出**,去澳洲、美国、加拿大、新加坡等等国家投资开发房地产,这也是大家在积极寻找新兴市场。

目前,深圳房企*需要关注的有三大块。**,进一步清晰自己发展的区域和领域的定位,可借鉴一些**经验;第二,注重与金融的结合,从金融思维到金融手段,例如金地在洛杉矶拿地,*初也是通过基金公司操作的,金融对于现代房企来说十分关键;第三,营销创新还要多借鉴互联网思维。在今年,纵观所有房企营销,和互联网结合的也只有万科。其他的仍处于传统习惯性思维中,似乎大家还没有意识到互联网时代背景下带来的机遇。

现阶段房企转型要降低行业波动风险

邓志旺,深职院房地产研究所所长

如果从1993年开始计算,邓志旺认为中国房企的发展大概可以分为四个阶段。**个阶段是1993年到1997年,在这个时间段内,很多新生的房企大肆拿地和扩张,变得更加多元化,在这里面*为突出的要数万科,*先走多元化的路线,什么都做,在房地产本领域也是到处拿地。第二个阶段是1997年到2003年,由于1997年政策的改变,很多房企都做了专业化的调整,只专注于房地产领域,不断提高产品的开发能力,为房地产周期调整的利好、利空都打好基础。第三个阶段是2003年到2010年房企迅速规模化,这是一个相对**个阶段更大规模的开发,从一线城市到二三线城市,一直扩张到全国,在这个阶段,开发迅速,以规模取胜,比较具有代表性的就是万科、碧桂园、恒大、绿地等。第四个阶段是2010年到现在,房企经历政策的调控,开始走向商业地产、旅游地产、养老地产等新的领域。面对不断加大的压力,住宅市场也开始转型,一些房企开始做持有型的物业,包括商业地产持有,从纯粹的开发转变到开发与持有并重,再关注房地产行业本身的同时,房企开始与银行、电商合作,逐步提高了企业的竞争力和抗风险能力。

近几年来,万科有几个方面的发展思路值得关注,从重视住宅到住宅与商业并重阶段转变,不断提高持有物业的比例;产业链价值再造,发展房地产金融;通过与电商的合作,然后转型,推出万科通,拓宽销路等。此外,碧桂园、恒大也不容小觑。碧桂园非常重视产业链,关注房地产的开发到整合,企业的竞争力在不断提高,在销售方面还有一套特殊的销售体系,提高了销售执行力,并且还在不断开拓海外市场。而恒大一方面在本行业做大做强,也在不断提升自己的专业能力;另一方面也在加大力度开发商业地产、旅游地产,同时在非相关行业也做出了多元化,利用自身的品牌优势,进军并立足于另一个行业,例如恒大冰泉。

房企想要走过正在经历的这个普遍的迷离期,除了自身定位清晰,还要敢为天下先,不断探索。现阶段房企应该明确目标,知道自己要在哪个领域做到什么地位,*好是在一个专业的领域做一个清晰的定位,不断去提高自身发展产业链的能力,这样才能在行业中有较强的话语权,从而能够降低行业波动带来的风险。深圳的地产一直都是敢为天下先,深圳的房企应该去新的领域探索,不断尝试,争取在一个细分领域做到冠军,比如养老地产。并且,目前住宅市场开始饱和,也应该去要寻找新的增长点。

在某一领域深耕独到资源也能走得好

许烁,克而瑞深圳机构总经理

自1998年允许商品房买卖开始,房企大致经历了资源、产品、效率和模式四个阶段。

在1998-2003年左右的资源阶段,开发商只要胆子大,敢拿地,基本就能挣钱,以和黄为代表的房企至今还在享受那个时期收获的果实。

随后,房企进入产品阶段,只有把产品做好才会有市场空间,这一阶段各家房企之间的差距渐渐拉开,沉淀出一批品牌房企,万科、金地、中海、绿城、龙湖等房企由于产品和服务方面的优势,成为了市场焦点。

当房地产行业进入到效率阶段时,企业们发现,光是做产品还不够,房地产行业原来本质上是金融业,到后来比拼的是对资金的运作、把握,追求的是高周转效率。于是,万科、恒大、万达、碧桂园等在融资、决策、执行力和扩张节奏等方面能力突出的企业开始壮大,竞争在整个企业的经营效率层面展开。

近一两年,房企先后在市场的压力下根据自身优势来更新战略,可以将其视为模式阶段的开端。在如今的竞争性市场,增量市场慢慢走平,如果品牌房企在存量市场上没有核心竞争力的话,就很有可能遭到淘汰。可以看到,华润、深业、万科、花样年等企业先后做出了调整,各有方式和做法。

从着眼未来、企业模式有根本性改革的角度来看,有四种在把握客户和资源上有优势的模式值得关注。一是从一锤子买卖转入社区客户长期经营的模式,典型代表如花样年和万科。如果他们目前的探索能够平稳落地,服务质量能明显提升,这就有可能成为有别于零售、电商的第三种消费渠道,发展空间很大。二是在商业经营方面提升的模式,如华润在万象城经营中积累的太平洋咖啡等可经营资源,万达在万达广场经营中积累的影视文化资源,都由其独立的竞争力形成了固有的商业服务资源。三是拥抱互联网、善用新技术手段的结合模式,像万科近期跟百度、阿里巴巴的合作,虽然目前只是出现在营销方面,但未来仍有深入的空间,万达传出与百度腾讯联手做电商也是这种模式的体现。四是在某一个城市或领域有独到资源加以深耕的模式,这一类房企在区域内具有集中各类资源的能力,以此为核心竞争力不断加强,也不失为存活下来的有效途径。

拓展业务类型,转变发展重心,经营某一领域,深耕强势资源,如此“拓、转、精、深”四个方式,可以帮助有足够实力的房企在如今的市场中找准自己的定位。而中小规模企业,则建议在产品打造时注意前瞻性,形成产品体系。

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