华国平谈管理创新

ppppp：在你看来，国内的连锁超市行业，目前呈现出怎样的特点?在管理上又面临着哪些挑战?

华国平：国内的连锁超市有其自身的特点，这些特点有时甚至会偏离连锁的本质。*先，在中国开店的约束较小，不同门店容易导致近距离的恶性竞争，这种同质化趋势下，我们尽可能地希望发挥店长的主观能动性，突出“个店主义”。第二，国内的供应商在计算成本时，会留出很大的费用在零售渠道内，如果盲目地“统一采购”，反而会导致门店收益的下降;但一味强调通道模式，又会削弱商品竞争力，因此这两者间需要把握一个平衡点。第三，一般而言，连锁超市的价格和促销活动是统一管理的，但实际上，不同位置的门店所承受的物业租金不同，当地的消费习惯也不同。因此，特色促销与价格的适度差异化反而能收到更好的效果。

ppppp：针对这些行业特点，你们是如何改良业务模式、增加效益的?

华国平：关键还是要把握住自己的市场定位和业态转型提升工作，这方面内容很多，我还是从零售技术角度谈我们正在做的几项工作。

*先是降低商品采购的成本。当超市大到一定的程度，会将年销售额比较低的中间供应商逐渐清理出去，因为这些供应商没有掌握商品的源头，他们在中间加一块利润，无疑是降低了商品的竞争力和超市的**能力。因此，我们会强调源头采购，减少供应环节。

同时，我们提出对一些产品进行集量采购。譬如电器行业的零售*头，它们有时可以对一个工厂的货进行全部买断，工厂虽然能够**，但是利润比较薄;但如果工厂自己去销售，毛利空间会大一些，但是市场成本会更大，做得不好还要亏。这种买断方式会促使制造商更好的技术创新，降低成本，加大产品研发力度，提高商品竞争能力，形成零供双赢。

第三是定牌加工模式，即超市发展自有品牌。在这个领域，英国、日本的一些超市企业做得非常出色，他们的定牌商品销售比重有的可以达到30%。当然定牌商品也有一个选择问题，通常对于消费频率很高、对品牌依赖度不高的商品，其效果会非常好，定牌商品的毛利率通常比一般的商品要高30%。假如一般商品的毛利是20%，它*起码可以做到26%以上，个别的可以更高，但是定牌商品给与顾客的是同样的品质，更低的价格或者更多的量。