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韩国三星电子的利润额再创历史新高。三星采用的是从半导体及液晶面板等核心零部件到*终产品的智能手机等均自主生产的垂直整合型经营模式。“垂直整合”曾是日本家电企业的看家本领，又被称为“自给自足主义”，但如今日本企业却无一例外陷入了亏损。作为亏损的元凶，自给自足主义成为众矢之的，但为何三星反而能对其驾轻就熟，实现增长呢？难道如今的三星真的没有“死穴”吗？
“垂直整合型”模式实现增长
三星4～6月合并财报显示，营业利润为9.5306万亿韩元（约合人民币523.4亿元），时隔2个季度再创历史新高。而销售额为57.4644万亿韩元，营业利润率达到16.6％。很多观点认为三星之所以能实现***率，主要得益于其自行生产智能手机和电视的显示屏与半导体。也就是说，垂直整合型经营模式推高了**。
再看日本企业，松下2012财年（截至2013年3月）合并净损益为亏损7542亿日元（约合人民币475.63亿元），连续2年大幅亏损。此外，夏普同样是亏损。虽然索尼*终损益实现了**，但作为主营业务的家电部门却出现亏损。在分析日本企业表现低迷的原因时人们常用“垂直整合陷阱”这样的提法。在垂直整合的模式下，如果零部件和组装工厂开工率降低，就需要进行资产减值处理，而这将扩大亏损规模。换句话说，如果企业内部拥有众多零部件和组装工厂，自然会抬高风险。
松下社长津贺一宏也曾指出“全部业务都自给自足是难以**的商务模式”。为了避免*额亏损，日本企业提出改变所有业务都由企业内部包揽的自给自足主义，而选择了分工战略，即将那些低收益部门和易受市场波动影响的部门的业务委托给外部企业。由于**保有工厂等资产，所以被称为“轻资产战略”。旗下没有工厂的苹果等美国企业之所以保持***，可能就是将“轻资产战略”运用到**的结果。
相反，三星却依靠所谓落后于时代的“重资产”战略，涉足从零部件到组装等业务的垂直整合模式实现了***。这到底是怎么回事呢？
成败在于“营销”
从三星的营销战略中可以找到答案。据韩国媒体报道，三星2012年的营销费用高达12.9万亿韩元，相当于其销售额的约6.5％，按人民币算超过了630亿元。从发达国家到新兴市场国家，不管在哪个机场，都能看到三星的
广告，不管是哪个国家的电视广告，都能反复听到“三星”的名字。投入*额资金进行宣传，然后大量销售。这就是三星实现飞跃的奥秘所在。由于企业的概念不同，很难进行直接比较，但索尼集团2011年度的广告宣传费仅为3571亿日元（约合人民币亿225亿元）。
正是因为企业内部拥有大量工厂，所以生产出来的产品就无论如何都要销售出去。如果销售不出去，工厂开工率就将下降，进而会面临严重的亏损。相反，如果销售顺利，加上零部件部门和组装部门的**等叠加效应，利润率将明显上升。提到垂直整合，人们可能更为关注工厂之间的合作以及技术方面的切磋等产品制造本身。但事实上，这种商务模式的前提是“能卖得出去才是一切”。也就是说市场**及营销能力才是决定垂直整合成败的关键。
日本企业似乎没有三星那样的商人气质。2009年夏普堺工厂投入运行后，反复被提到的是液晶面板技术的**、以及高达1万亿日元的总投资额之大。但媒体却很少报道夏普为应对液晶面板的增产而如何加强了市场**及营销。如果选择垂直整合模式，就应像三星那样不断扩大销售。
三星的“弱点”
说到这，您可能会得出应该向三星学习的结论。但事情并非如此简单。三星利润尽管创出历史新高，但*近股价却持续疲软，市场似乎“心存忧虑”。
在其强大的市场营销战略背后却是相对薄弱的R＆D（技术研发）。据路透社报道，去年三星的营销费用出现膨胀，但研发费用却增长乏力，比营销费用少13亿美元（约合人民币80亿元）。作为三星主力产品的半导体、液晶面板、电视和智能手机*初都是由日美企业率先研发。三星之后将其引进并得以发展。从目前看，三星尚未拥有自主性很高的业务，虽然其已将太阳能电池、纯电动电动汽车池、发光二极管、生物制药和医疗器械这5个领域定位为新业务，但尚未取得明显进展。
在今后所能预测的与中国企业等的激励竞争中，谁也无法保证三星智能手机永远都是***业务。作为三星来说，目前应该是加强研发，促使新业务走上正轨的时期。但是，要在垂直整合模式下取得成功又就不能减少营销投入。造成的结果就是只能相对减少用于研发的资金。这或许就是推进垂直整合战略所将面临的两难。但可以肯定的是，无论是强大之处，还是薄弱环节，三星的经营模式值得借鉴。
