“安利”中国董事长郑李锦芬的商业哲学

如果选择一种商业模式来代表美国的商业精神，直销无疑是一个*佳选项。任何一个商业模式*终都会指向利润，当悲悯的力量贯穿其中，不可避免地蒙上了一层“商业宗教”的色彩。在唯利论者看来，安利同大多数西方跨国公司一样，用价值观输入换取*大的商业回报。“类商业宗教”让安利具有了一种非凡的能量，这不仅与**观有关，还造就了一种商业秩序，并以一种极为纠结的方式影响着人们对安利的判断。要么，它被视为可以摧毁道德底线的“商业邪教”，要么因为其持续的慈善公益行为和良好的企业文化被推崇为“*佳跨国公司”，这两种截然不同的评价，浓缩了人们对直销的复杂情感。

这家在异常微妙的生态环境中成长的跨国公司，洞悉了这个处在转型期的国家的秘密，并为此做出了改变，这一积极消解“商业邪教”负面影响的努力不仅使它的业绩远远超过同行，而且使之迅速跻身于百亿俱乐部。

安利能在中国扎根是否违背了自己的价值观?其实，从安利的15年简史中，适应与坚守这两个矛盾体贯穿始终，它们的此消彼长为安利在华书写了一部跌宕起伏的商业篇章。

从某种角度看，直销承载的是“美国梦”—只要经过勤奋和努力即可抵达成功的彼岸，这个梦也适用于崛起中的中国。平民致富的**以及“美国梦”的中国式表达，调动了人们对**与成功的渴求，也激活了他们心中的功利主义。

在安利身上，有两种截然不同的气质：一种是极度功利性的直销文化，一种是极度严谨的科学家精神。在安利创办之初，作为纽崔莱经销商的老狄维士与老温安洛用自己的故事告诉人们一个典型的“美国梦”是什么样子的，他们并购纽崔莱之后，卡尔·宏邦创办时所追求的科学家精神得以续存并得以发扬光大。在产品上的极度专业主义，在商业上的极度功利主义，大约是揭示为何安利之所以成功的*有力的概括。

为何安利如此热衷直销模式，即使在1998年传销禁令颁布之后，仍旧不将产品交给百货公司和超市销售?

安利中国董事长郑李锦芬的回答是：“当时如果转变营销方式，安利也会在中国发展得很好，但让尽可能多的人通过自己的双手****是安利家族创办人的一个理想。即便在*艰难的时候，我们从未想过退出中国，也没想过要在百货公司和超市里售卖，因为那意味着背弃了对事业伙伴的承诺。”郑李锦芬说，从安利中国第一天成立起，就没有打算放弃这些事业伙伴，这不仅是家族创始人的选择，也是安利的价值观使然。与其说这是商业上的考量，不如说是价值观的坚守，因为其*终指向只有一个：让更多的平民拥有****的机会。

像戴尔、DHC这样的企业更注重通过技术手段降低成本、提高运营效率，以弥补庞大的直销队伍所产生的*大开销。而安利则恰恰相反，它几乎所有的力量都用在了直销员身上，一切努力都是为了让直销员变得更强大。安利式直销与戴尔式直销的*大不同在于，前者以直销员为导向，后者是以消灭中间商为导向。正因为如此，安利更强调企业文化与价值观的吸引力。

许多人习惯性用“类商业宗教”形容安利直销组织，但事实上，安利对组织内的传教是严令禁止的，“绝不允许在安利组织中传教，发现一例即刻清除出安利”，即便是公司中高层，“也从不谈论自己的信仰”，郑李锦芬说。为何许多人习惯用“类商业宗教”形容安利的直销组织?很大一部分原因在于安利直销员的热情与执著，以及安利直销组织极强的凝聚力和号召力。

与其说因为商业信仰激活了安利直销员的执著与梦想，不如说是因为安利所**的各种条件调动了他们的创业激情。无论在激励制度、培训体系还是在产品品质上，安利中国都在*大限度地为直销员的事业**条件。在某种程度上，安利是一个事业孵化器，无论你是贵族还是平民，它都一视同仁地视之为伙伴。这个特定词语在外界听来不免别扭甚至刺耳，但在安利*近15年来的历程里却意义深远，它不仅意味着彼此尊重，也意味着相互扶持与关爱。

安利式直销的吸引力和号召力，不在于输出了多么高明的制度，也不在于它的管理有多么先进，而是它所为事业伙伴所做出的各种努力。安利除了不遗余力地带给伙伴们基本的商业技能与管理思维，还告诉他们应该带着怎样的心态迎接未知的挑战。这些理念经过直销人员的不断传播与扩散，逐渐汇聚成一股规模庞大、力量强大的商业力量。