广州分站
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如今，互联网视频不仅从电脑里走出，走向了手机、平板等各种移动设备，同时也通过电视机顶盒与智能电视，全面进军客厅里的市场，甚至让广电系统的**军失去了大量用户。但无论广电总局如何三令五申地组织互联网企业*占电视视频市场，都难以拯救不断衰退的广电系电视制播方。
乐视网创始人兼董事长贾跃亭便是电视行业*早的**者之一。从创办乐视网开始，贾跃亭从PC端起步，从移动端发力，而*具**性的则是乐视盒子和乐视超级电视的诞生。乐视盒子与乐视超级电视打通了广播电视网与互联网的界限，让用户体验更好更多的电视节目，这显是我国三网融合战略的产物，但同时也是贾跃亭敢为人先的**性创新。
迎合互联网时代用户的需求
问：乐视作为一家互联网视频公司，从*初发展到现在，已经有了清晰的发展轨迹，被媒体称为“乐视生态模式”，这个发展过程中有哪几个关键的节点?
贾跃亭：乐视从创立之初就一直以创新为宗旨。我们从视频的付费点播，到“付费+免费”的商业模式;从*初的提供视频传输服务，到构建国内*大的云视频开放平台;从采购影视剧版权，到构建版权保护系统，打造国内*大的正版影视剧版权库，再到以互联网模式进军智能电视领域;我们逐步构建起“平台+内容+终端+应用”的生态传媒系统。乐视始终走在行业创新的*前沿，不断给人们带来惊喜，引领中国传媒电视产业未来发展的新方向，实践在互联网时代下的传统电视媒体与新兴互联网电视传媒产业的融合发展。
问：乐视当时为什么要跨界做电视?
贾跃亭：2008年，乐视内部就已经有了做互联网电视的初步设想，当时我们前瞻性地认为：未来遥控器无处不在，多屏会完全统一;光纤取代同轴，APP取代频道，云视频平台的普及，电视不再仅仅是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统;在电视行业的变革大潮中，互联网模式企业将成为市场的领导者。那时，大家惊讶地发现，大屏互联网像现在的移动互联网一样，在不知不觉中席卷全球，而满足用户潮水般汹涌的家庭大屏互联网需求，成为传媒企业的历史使命。为积累技术和经验，我们首先从互联网机顶盒入手。于是，从乐视盒子到超级电视，**性的产品逐个呈现在人们眼前，并大受消费者欢迎，超级电视已经成为新锐人士都在用的电视。
用互联网思维做电视
问：乐视网作为新兴互联网传媒企业怎样做电视?有哪些优势?
贾跃亭：用互联网思维做电视，用互联网模式**传统电视行业，能够实践并取得成功的互联网企业却不多。我认为，要取得成功必须掌握5大利器：用户、前瞻、快速、协同、极致。这5大利器以用户为核心，通过了解用户的需求，前瞻性地预见未来的机会，既要用户参与又要走在用户的前面，还要不断突破，不断超越用户的期望，并快速将前瞻的内容落地。通过内部协同和外部与用户的协同，打造出极致体验的产品和服务，提供给用户，并将这一过程不断循环提升，这是互联网的时代，更是用户的时代。
超级电视让智能电视真正进入硬件的性能时代，让智能电视进入生态时代。以前，每隔几年就会出现革命性的产品，然后改变一切。但现在只是革命性的产品已经不够了，而需要革命性的产品加革命性的生态系统。正如超级电视开机slogan所言，我不是一台电视，而是一套完整的大屏互联网生态系统。这是我们的优势所在，也是我们**力量的源泉。
我们当前的主要任务是把“乐视生态”打造好，它有两大特征，一个是开放，不断引入更多外部的互联网应用服务，我们也希望产业链当中各个环节能够拥抱更多的产业合作者;另一个是闭环，我们必须把平台、内容、终端、应用形成一个生生不息的循环系统，通过生态协同，发挥生态聚变效应。
一切以用户价值为出发点
问：乐视超级电视的低价格，一下子将传统电视厂商的利润几乎降为零。作为互联网公司的乐视，为何能推出如此高性价比的电视?人们不禁会问，如果硬件不赚钱，乐视靠什么盈利?
贾跃亭：在硬件定价方面，乐视更多的是考虑用户的价值。我们说过，乐视的发展一切基于用户价值、用户利益和用户感受。产品成本在初期的定价和初期的成本几乎持平，所以我们初期的毛利非常低，基本等于零。只有通过大量的销售，成本能够有一定的下降后，才会产生微利，至于毛利能够产生多少，这和销量密切相关。
问题是，我们必须认识到，在互联网时代，现在还有人愿意为品牌溢价、渠道成本、营销成本买单吗?乐视的理念首先是我们愿意打破信息的不对称，要打造让用户疯狂的产品，但这远远不够，我们同时要提供让用户疯狂的价格。我们认为只有让用户疯狂的产品才是好产品，只有真正坚持“两倍性能，一半价格”，才能让用户疯狂。我们要打造国民电视，让价格不再成为用户享受高品质生活的门槛，而是促进因素，我们的价格要让更多的人享受到高品质生活。
因而，我们要去除掉传统厂家的渠道成本和营销成本，采用CP2C的模式，全流程直达用户，超级电视携手广告客户，助力我们不靠硬件盈利，让用户利益*大化，这是互联网时代对我们提出的要求。
那么，乐视究竟如何盈利呢?我们有**性的产品，更重要的是，我们还有**性的盈利模式。
依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视传媒生态，我们有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。除了硬件给我们带来合理的或者较低的毛利之外，还有乐视网的内容收入和广告收入。乐视本身是一个视频媒体，而且是一个代表未来电视传媒发展趋势的新媒体，电视卖出数量的多少将会对我们的广告收入产生非常大的影响。现在传统电视台中比较顶级的几家省级卫视，包括湖南卫视在内，他们的收视率基本在1.5到2左右，也就是能覆盖到四五百万的家庭，他们的广告收入已经达到六七十亿元了。所以，当我们的电视能够达到百万量级，就可以显现出较大的广告价值。当然，500万又是第二个量级，1000万又是一个非常重要的量级，所以只要超过100万，我们认为就会产生一定的广告收入。这种趋势体现了传统电视媒体产业生态和以乐视超级电视为代表的新兴电视传媒生态的融合发展。
乐视还有一个盈利模式，就是像苹果的APP Store一样，我们的Letv Store也会有软件下载收入和软件分账收入。
我不是电视，而是一套完整的互联网传媒生态系统
问：乐视的传媒生态模式已经**了传统电视生产行业，您是否担心乐视模式被复制?
贾跃亭：这个问题问得非常好，我觉得首先没有任何一种模式是不可复制的，包括苹果模式也可以复制，但是复制难度有高有低。尤其是乐视生态的复制门槛非常高，它的核心竞争力有好几点非常重要，因为电视机*核心的优势是视频，PC主要是商务，移动主要是通讯、社交和娱乐，当然娱乐没有那么重要。但是电视机不同，电视机*核心的应用是娱乐，而且是以视频为核心的娱乐，这恰恰是乐视网作为一个视频网站的先天优势，具有非常高的门槛。
在2012年9月19日我们宣布做电视时，发布会开了之后，我们股价跌了40%，当时几乎没有人看好这个企业，也没有人看懂这个模式，大家都认为这是个疯狂的想法，根本没有实现的可能，完全是天方夜谭。但是，随着时间的推移，从那时到现在，为什么乐视超级电视关注度越来越高呢?正是由于大家对乐视生态的这种核心竞争力和核心模式的理解程度越来越高，大家坚信这种模式会成功。
乐视生态和超级电视现在已经成为一个标杆，我们欢迎传统厂商或者互联网公司来挑战。我们的产品之所以能如此让人疯狂，不仅仅因为优质低价。低价不算英雄，像超级电视这样，真正的性价比之王、真正的完整生态，真正让用户利益*大化才是王道。所以我希望，乐视把超级电视的标杆立在这里，欢迎大家来挑战乐视生态、挑战超级电视的性价比。
我多次说过，“乐视不是电视，而是一套完整的互联网传媒生态系统。”
组织架构向生态型变革
问：乐视这几年的高速发展离不开企业的流程再造，作为一家具有先天性互联网科技创新元素的高科技传媒企业，您是如何管理的?我们了解到，您在今年年会上提到的关于生态协同将会决定乐视生死的问题，并提出了向生态型公司转变，如何实现这种转变?
贾跃亭：乐视打造的是一个生态型的业务链和生态型的系统，生态型的业务的确需要生态型的组织。这和我们的理念密切相关。我们认为，互联网模式变革传统产业的5大利器中，快速和协同与组织结构密不可分，快速包括提高反应速度、提升决策效率。这么漫长的业务链上如何真正的产生化学反应，协同至关重要。
因此，组织结构必须变革，如果还是沿用专业化分工时代的组织结构，只能满足专业化分工的需求，仅仅是扁平化的结构还是远远解决不了协同的问题。所以，我们提出了生态型组织的概念。
乐视组织结构分成两种：管理型组织、项目型组织。管理型组织主要特征是扁平化、网格化、交叉管理，*大的目的是提升决策效率、提升执行速度。项目型组织的主要特征是网格化，我们打破了层级，任何一个贯穿产业链的项目都有一到两个项目负责人。在网络化组织中，没有O级，没有VP级，没有总监级，也没有员工级，只有这个项目的负责人。很多的VP都是为这个项目服务的，甚至很多VP都要听命于项目负责人或项目协调人。我们认为，通过这两个组织，才能满足乐视漫长产业链的整合，才能真正产生化学反应，才能真正打造出截然不同的、有极致体验的产品。
问：那么，您认为，乐视的生态传媒系统模式究竟是**呢还是融合?
贾跃亭：互联网时代，不破不立。我认为，乐视的这种模式，是具有**意义的，但这种**，正是在创新基础之上的**，是新兴传媒产业与传统传媒产业融合发展之上的**。融合的过程是一个凤凰涅槃的重生过程，这个过程，正是传统电视媒体走向新生的过程。乐视在这个过程中愿意为媒体的融合发展提供实践经验和平台对接。
