广州分站
广州分站
国美跟苏宁，这对老冤家，面对互联网的*大冲击，采取了两种截然不同的转型路线。
苏宁向左走，全面向互联网转型。国美向右走，基本是逆互联网转型，国美把重心放到了线下。
《财新》*近做了一个深度文章《重新学习做商业》，深度披露了国美转型的一些细节。我们来看一些关键节点。
1、2013年，国美扭亏，苏宁则是利润大幅下降。
《财新》的数据：2013年国美归属于上市公司的销售收入564.01亿元，同比稳定增长10.4%，利润达到8.92亿元，实现扭亏。由于非上市部分与上市公司为一个管理团队，因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。
苏宁云商2013年营业收入1052.9亿元，同比仅增7.05%，净利润更同比上一年的26.76亿元减至3.66亿元，同比大降86.32%，创下成立以来*大降幅。
2、国美转型的核心是收缩战线的专精路线，跟苏宁转型全渠道+全品类的平台路线**不同。
《财新》：在线上，国美避开跟天猫、京东竞争，以到天猫、当当网开旗舰店的方式，与对手展开合作;在线下，国美继续向二三线城市开新店的同时，也与各地连锁店、百货超市谈合作，将其供应链平台对这些地方渠道开放，变身它们的“代理商”与“服务商”，提供从商品到仓储、物流、配送安装等一揽子服务。与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同，国美走上了一条收缩战线的“专精”路线。
国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。“国美、苏宁做地面店都快30年了，到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。”何阳青说，“从全渠道角度来讲，未来电商、地面店都是销售渠道，谁也代替不了谁。”
3、国美*大的变化是，开始以用户为核心，调整自己的商业模式，从过去的物业经营到商品经营。
2012年底以来，国美开始**过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照国美电器总裁王俊洲的说法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。国美与各厂商的关系也逐渐发生变化。由之前的单纯返点或者供货的“二房东”关系，转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系，与厂商的合作形式也更加多样。
自2013年将发展重心放到线下，国美就不得不充分挖掘这些品牌厂商放在线下销售、需要现场体验的产品与自身的契合点。**纠结于返点多少，国美与厂商们开始形成一种“有商有量”的合作模式。
4、“以消费者为中心”成了国美高管的口头禅，但是，从目前国美转型的路径来看，国美在用户体验战略上缺乏战略级的动作，目前的收缩和专精还是一种“以公司为中心”的模式。这样的模式，很难实现真正意义的战略转型。
什么是用户体验战略的核心？就是必须拥有用户账号体系、用户深耕能力，甚至是粉丝体系。在苏宁、国美传统的渠道面前，在京东、淘宝这类电商平台面前，小米现在已经成为新兴的电商平台，凭什么？就是凭这种用户体验战略。
“用户体验”这四个字，说起来容易，却是京东、小米*丝逆袭的幕后真相，也是苏宁、国美这类传统大佬*大的挑战。
他们能实现这一真正的转型吗？
