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1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：**战略(1984-1991年)、多元化战略(1991-1998年)、**化战略(1998-2005年)、**化品牌战略(2005-2012年)，如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程
28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户**价值。彼得·德鲁克(Peter F. Drucker, 1909-2005)有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是**顾客。”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户**价值”这一方向没有偏移。人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。在**化品牌战略阶段(2005-2012年)，海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在**战略(1984-1991年)阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干**”的观念，为当时的用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。很多企业认为引进设备后，产品质量已经提到很大提升，面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。但我们没有这样想，而是为用户提供他们*想得到的高质量产品。1985年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰箱行业**枚**，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国******称号;在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。
在多元化战略阶段(1991-1998年)，我们抓住***南巡讲话的机遇，兼并其他企业，并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱;而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。通过兼并，我们进入了很多领域(洗衣机、电视机、空调等)，但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。很多企业还在抓质量，我们提出**服务，更往前走了一步。按照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在**位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。当时海尔的多元化战略受到攻击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。在市场方面，我们建成了全国**个家电工业园;在管理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。如果没有日清日高的基础，人单合一也很难做起来。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。
在**化战略阶段(1998-2005年)，我们抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。要实现这一战略，海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求。在市场兼并的过程中，我们发现了自己在**化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为**化的人才，通过这些人才推进海尔的**化战略实施。当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，17家营销公司，9个研发中心;在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。这种下降很重要的原因是**市场的影响;通常的规律是，如果要在母国之外的国家**本地化的**，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。
在**化战略阶段(2005-2012年)，我们抓住了互联网时代的机遇，观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是**用户满意体验，为**用户提供引领潮流的白电体验。在同行还在打价格战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产品了;这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。平台可以让信息增值。原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的必要条件。从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了32%。这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在他们为用户**的价值上了。
在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长。回顾我们的战略历程，看到不变的思路(永远为用户**价值)与随时代变化的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。
网络化战略的要义
在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的影响;在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思路。国内外的专家对我们的建议也都聚焦在网络化上。我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。
网络化的市场首先表现为用户的网络化。过去的用户需求可以细分，可以主导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求多种多样。企业成为追随用户需求的角色，要跟得上用户点击鼠标的速度。这就要求企业建立网络化的营销体系。里夫金(Jeremy Rifkin，1945- )在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我认为，现在的营销体系就是分散型加合作型：所有的网店都是分散的，无数个网店形成一个巨网(比如支付网络、配送网络)，极其分散又高度合作。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。这是真正的分散型加合作型，和传统的大型购物商场完全不同。
为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。我觉得“物是人非”可以描述这种改变，物还是原来的产品，人(指外部的用户和内部的员工)则变了。在外部，用户与企业的关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”的转变。工业经济社会以前，用户和企业(作坊)之间是一对一的关系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传;在工业社会，一个企业强力发布广告，用户都来听，是企业主导用户;在互联网时代，企业需要听从用户的要求，原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的存亡。在内部，员工开始主导企业。用户的个性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的正三角思路运行，领导做完决策一级级传达下去，根本行不通。日本企业执行力非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不等于满足用户需求，所以必须依靠员工去**性地满足用户的个性化需求。
企业该怎么应对这种“物是人非”的局面?我认为，必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了网络化组织，用菲利浦 · 科特勒(Philip Kotler，1931- )的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。在资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个体的努力，看能不能与资源形成利益攸关方。美国的互联网作家克莱·舍基(Clay Shirky，1964- )写过两本书：《未来是湿的》体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动就是一例;《认知盈余》体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。资源是没有人管的，比如**一流的设计资源、模块供应商资源、营销资源等等，并不专属于你;但是，只要你有目标、有方向，他有兴趣，他就会把时间贡献给你。你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的非常重要的问题。而*终检验它的，就是用户。在用户资源方面，关键要把原来的内部考评标准变成由用户考评。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，让体系完全符合用户个性化的需求。
理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
企业无边界
科斯(Ronald H. Coase，1910- )在《企业的性质》中说，企业为什么要成为企业?是为了使交易成本*小化，否则就没有必要组成企业。这也是科斯定律，是说企业是有边界的，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔·乔伊(William Nelson Joy，1954- )提出了乔伊法则，认为大多数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。海尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚***一流的资源，就可以把企业边界做得很大，可以比别人干得好。平台型团队*后的结果应该是动态优化的利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不断优化，要使得交易成本*小，利益*大。
管理无领导
前些日子美国晨星公司来海尔交流管理经验，他们的口号是“消灭一切经理人”。传统组织是马克思·韦伯(Max Weber,1864 -1920)的科层制，认为企业一定要领导，并且有多级领导：上层领导、中层领导、基层领导，等等。韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多两百年的工业经济。现在，互联网颠覆了领导的概念。用户是领导，用户说了算。我们正在探索的人单合一的驱动机制就是为了响应这一点。人就是员工，单就是用户，把员工和用户结合起来的是自主经营体。自主经营体就像一个个自治的小微公司，目的是赋予其*大的自主权，形成做更多决策的、更快的反应能力，*后做到人单自推动。管理无领导，就要靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织的、动态优化的人单推动。《易经》**卦说潜龙勿用、见龙在田、飞龙在天，*后的*高境界是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但这是一个*高境界：没有人来发号放施令，但每条龙都会治水，每条龙都各司其职。每个自主经营体都应该是一条龙。
供应链无尺度企业无边界和管理无领导是我根据目前形势的发展总结，供应链是借用的。这是《长尾理论》作者克里斯 · 安德森(Chris Anderson，1961- )在新书《创客》里提出的概念，认为无尺度的供应链可以满足大众和小众的需求。传统时代的生产模式是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这是*高的境界。但我们现在还达不到，我们的境界还是大规模定制，但在第五个战略阶段，我们必须考虑按需定制，因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己做设计，完全可以把厂商甩开。
执一不失，能君万物
在我们的网络化战略中，网络组织*终的基座是海尔的文化。观念不对，文化不对，战略就行不通。我们的文化中心推出了“金锤奖”，其含义是“执一不失，能君万物”，这是春秋时期《管子》里的话，后面还有一句：“君子使物，不为物使，得一之理”。这个“一”就是我们的战略，是不能动摇的。路径可以迂回，但*后一定要达到目标。荷兰哲学家斯宾诺莎(Baruch de Spinoza，1632-1677)说过：“如果你想，就可以找到一个办法;如果你不想，就会找一个借口。”是找办法去完成，还是找借口去推诿，前提都取决于有没有这个“一”。我们所有人都应该思考：“我自己的目标到底是什么，我怎么去满足用户的需求?”
思路清楚之后，就要寻找实现战略的路径;找到实现战略的正确路径，才是做正确的事。就像竞争战略之父迈克尔·波特(Michael E.Porter，1947- )指出的，用数字表示一个目标，这不是战略，用差异化的路径去实现目标才是战略。泛泛提出“做****”、“做全行业**”的目标并不是战略，只有找到一条别人找不到或者做不到的差异化路径才是战略。找到路径后，还要意识到，实现战略目标不是一蹴而就的，可能会遇到很多曲折。《管子》提到：“千里之路，不可以扶以绳。”意思是说，走一条千里路，不可能像绳子一样笔直，可能有许多弯路。我们创业也是这样，有很多试错的过程。我们到**市场上去，通过缝隙战略，用小冰箱、小洗衣机慢慢进去，然后再到主流市场竞争，“走出去、走进去、走上去”就是一个不断试错的过程。但在这个过程中，我们的目标坚定不移，就是创牌。
网络作家们提出，网络化世界遵循的法则是网络的个体化，个体的网络化。所谓网络的个体化是指网络会使每个人都体现自己的价值，每个人都可以发布、发声、编辑、创作;而个体网络化是指每个人所做的一切都必须借助网络才能够发挥作用。这是必然的趋势，又是我们今天做网络化战略的必要条件，是我们达到目标的必要条件，而我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都成为自己的CEO。
