广州分站
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我今天讲的题目是“TCL**化：要胆略、更要创新”。这里我*先介绍一下TCL的**化。
TCL**化经历了三个阶段
TCL**化*早的萌芽是从1987年访问欧洲、访问飞利浦开始的。TCL**化一共有三个阶段。**阶段是**化的探索阶段。这一阶段的起因大家可能还记得，在1997、1998年的时候，东亚发生金融危机，使得我们1998年的出口业务受到了很大影响。当时我就痛感，如果按照这种模式走下去，只是一个加工企业，虽然你的产品卖到了**市场，但你不是真正的**业务，因为你根本不掌握海外客户、市场，甚至连和他们见面的机会都没有。在这个时候，我就感觉到，我们企业的**化应该正式提到议事日程。
1999年，我们开始在越南进行**化的**次尝试。后来我们逐步把市场扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家，逐步在东南亚和中国周边建立起自己的业务体系。在这一轮拓展当中，主要是以我们电视机作为拳头产品。
在2004年的时候，我们开始**化的第二个阶段，就是通过跨国并购来布局全球业务。2003年的时候，我们有一个机会，当时汤姆逊的彩电业务希望出售，他们通过投行找到我们。经过半年多的谈判，在2004年1月28日，签订了正式合同。同年4月我们和阿尔卡特也签订了收购阿尔卡特手机业务的合同，说并购可能比较准确。这两个大的跨国并购行动，使得我们的业务迅速从周边市场进入欧美主要市场，这也是我们并购的主要的目标。
我想把这个事情的经验体会和大家做个分享。现在大家对**化已经没有什么争议了，都觉得这是一个方向，但是如何**化，有很多路可以走，没有哪一条路，哪一个方法是绝对正确的，关键是你如何把握和操作。
在并购之后，我们出现了亏损，我们从1981年创立到2004年是没有亏损过的，而且每年的利润都有增长。在2005、2006年出现了很大亏损，给我们的影响非常大。另外，手机产业，也是并购之后，正好遇到了国内市场的逆转。在那个阶段，国内市场所有手机厂商都受到了很大的冲击，国外品牌在中国市场的份额大幅度上升，这也是2002年我们加入WTO之后带来的变化。
所以这些因素的叠加，使得我们并购前两年非常艰难。大家可以看到，在2004年到2008年之间，我们的销量增幅是非常大的，2005年到了高峰，2006年开始有点下降。那一年我们出售了**电工业务，也是卖给了一个法国品牌，把一个一年盈利6000万的项目，卖了16亿。但是我们后期就逐步开始恢复和成长，去年我们的利润恢复到28亿元。
我们相信，从战略上来讲，这一步我们是走对了。没有这一并购的话，也许我们的手机业务，在过去的十年国内手机产业调整当中，可能都保留不下来。接下来我跟大家分享一下**化的体会。
**化体会：要有理性的思维，要谨慎的判断
这件事情*先要在战略上想清楚，战术上很难想得太清楚。当年并购的时候，我觉得战略上是没有错的。我在所有的场合和大家回顾这个事情、讨论分享的时候，我都坚持这个看法，*后事实也证明我的看法是对的。因为到今天，大部分中国的大企业都在加快**化布局。战略上来讲，这是没有问题的。但是怎么来做，特别是在当时，十年前没有办法想得很清楚。换句话说，如果当时能够把风险、亏损这些事情想清楚，可能我都不敢做了。所以你把战略想清楚，然后坚持去做，就一定能在*后达成你的目的。
这些并购项目，有哪些教训值得反思呢?
在操盘上，我们对实际的问题确实控制不足。当时**投行还是看好的，如果说我做一个资本的股权融资，再拉合作伙伴一起来做的话，成功就会更加容易一些。当时我太过自信了，认为我们手上的资源够了，不愿意融资。当时是可以做融资的，而且选择了银团贷款，好的时候银团贷款可以让股东收益更好。因为你任何的股权增发行为都会摊薄股东权益。但是不好的话，贷款就是炸弹，因为很多贷款都涉及到财务条件，你一旦违约他就有权要求你提前归还。在这个时候你的压力就很大，我*难的就是2005、2006年，真的是房漏偏逢连夜雨。
比较困难还有人员储备不足的问题。这是一个两难的问题，到底是先有人还是先有舞台?但是没有选择，得先把这个舞台建起来再招人。后来的事实证明，大的并购业务，要靠搭完台再去找人是很难的。两个并购业务，汤姆逊彩电业务给我们带来的损失和压力更大，整合的时间更长，*根本的原因是他处于业务的转型期，他原来那些人也无法适应，很多人离开了，而自己培养又需要时间。阿尔卡特后期运行比较顺，所以核心团队都保留了下来，都没有流失。甚至有些人在中国建立家庭了，一些人还学会了讲中文。
在市场转型时期，并购一定要非常谨慎。如果当时不是彩电从显象管向液晶面板转型那么快的话，应对起来也不会那么吃力。如果手机不是从2G向3G转型那么快的话，我们也不会受到那么大的冲击。所以对技术转型带来的风险一定要考虑得很充分。当时我们根本没有掌握液晶电视技术，还指望并购汤姆逊拿到他的能力，后来发现他也没有这个能力。但转型很快到来，你背负着两个很沉重的转型任务，这样做起来就更加吃力。
对相关国家的法律法规要了解得更透一些。这主要是讲欧洲，当时做重组的时候，我们估计在*坏的情况下，重组要拿出多少成本，这是可以按照法律规则算出来的。后来我们发现在美国可以，但是在欧洲不是那么简单。在欧洲你要解雇5个人以上就必须要和工会谈判，要取得工会的同意。而和工会谈判会非常艰难。比如，你要优先保留那些解雇以后很难找到工作的人，这很人性化，但却意味着你必须*先解雇优秀的人，保留那些能力差的人。这个重组过程就非常艰难。我记得2005年的时候，欧洲要重组，我交代欧洲的经理，也是汤姆逊留下来的，我说你提出一个推进计划，按照这个计划进行。结果半年多，一直没有进展，因为这个方案一直没有被工会通过。
在**化并购整合过程当中，一定要以我们为主。开始的时候，也就是在10年前，看欧美企业还是比较习惯仰望的。但是后来发现不行，你一定要有自信，要按照我们的经营方式来整合业务。当然你要充分的尊重他们，发挥他们的积极性，按照当地的规则来运作。但是整个企业运作一定是要以自己为主。
经济环境对中国企业**化带来较大挑战
中国企业**化还任重而道远。
虽然中国进出口贸易是全球**大的，中国银行、三桶油、三个通讯公司在业内和全球来讲都是世界五百强前面的，但是这些企业的**化程度并不是很高。这也意味着整个中国经济在全球经济格局当中，应该还有更好的结构和表现。在我们这个行业里面，华为、联想，在**化当中是做的比较成功的，真的是把能力在海外能够渗透下去;TCL、海尔以及一大批中国企业也在继续努力当中。
中国企业现在很难，上面有韩国企业、日本企业，他们在这个领域不会退。现在能退的主要是欧洲企业，消费领域在逐渐收缩。你要去抢，大家都要去竞争，那只能是硬拼。所以当年日韩企业的机会窗口我们是没有的。
韩国企业，政府产业政策支持力度是很大的。因为中国市场和经济结构特点，不可能像韩国那样，我也不太认为中国应该这样做。所以更多还是要靠企业去打拼。
中国企业**化的积累还是比较少。中国真正考虑**化，还是在2000年以后开始的，所以积累还是比较弱的。我们与日本、韩国在中国的高管接触时发现，他们都是十年前在美国，或者是十五年前在欧洲工作过的，他们有很长时间的经验积累。中国目前企业的综合实力和品牌能力还是有待于提高。
当然机会也是有的。特别是“智能+互联网”、“产品+服务”的新模式带来的新机遇。中国在互联网领域和美国还有一定的差距，但是我们比欧洲和日本并不差。所以我们在这这个产业里面，智能互联网技术、云技术应该是我们中国企业可以超越竞争对手的一个机会。
