30岁万科决胜三大周期 郁亮：白银时代要向制造业学习

一家**中国式成长**的公司，于30周岁之际再度展开企业变革——**房企万科如何决胜企业、产业、宏观三大周期?

30岁的万科走在生命周期的十字路口。

近一年来，这家已晋升***大住宅开发商的公司，展开了一系列以合伙人制为核心的企业变革——这些备受瞩目的万科转型，究竟是企业生命体征下行的“成人礼”?还是企业组织华丽蜕变的前奏?以郁亮为代表的万科合伙人团队，正在践行着一个有待时间检验的答案。

企业周期：合伙人制的组织再造

11月7日，万科股价报收于9.40元，这一价格相较此前公布的合伙人增持平均股价8.65元，有8.67%的溢价，但考虑到二级市场高达8%左右的**成本，万科合伙人的持股实际上仍在成本线附近。

“没有退路，我们冒了很大风险买股票。”10月31日，郁亮在莫干山率上海区高管向媒体坦诚30岁万科的企业战略时，并没掩饰以市价买进股票的风险。

在郁亮看来，“一个公司要建立一个好的持股人机制的话，一定是按照市场价格买股票”，“以特别优惠价格买股票，旱涝保收的，那不是好制度，好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以**。我们愿意和股东共担风险。”

万科与股东风险共担的决心，彰显这家企业在公司冶理上的进步。

始于2014年4月的万科合伙人计划，*批1320位员工自愿成为事业合伙人，并于成立之初**，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，含引入**杠杆进行投资——即通过二级市场买进万科股票。此外，有5500名员工参与的项目跟投计划，与前述集团层面的持股计划合在一起成为万科的合伙人计划。

这个郁亮形容为“共创、共担、共享”的万科合伙人机制让公司所有权、经营权达实现完整结合，董事会目标与经营层目标更趋一致，管理层利益、员工利益和股东利益实现三者统一。

这个机制，也是30岁万科献给自己的*好礼物。事实上，在现代中国短暂的企业发展史上，30岁的企业已属高龄。在并无直接经验可以借鉴的背景下，如何避免企业生命周规律中，西方企业发生的壮年期后的贵族化、官僚化阶段，创立30周年的万科，给出了以合伙人制组织再造的答案。

产业周期：白银时代向制造业学习

在呈现强周期特征的房地产业，组织再造的核心是对人的激励。

事实上，《东地产财经周刊》此前曾以专题形式对业内股权激励进行过专题报道：受制于周期波动，非强制性、形同鸡肋的房地产股权激励，很难为上市房企高管戴上“金手铐”。

对业内具启发意义的万科合伙人制度，诞生于房地产持续变化的世道。

11月5日，万科公告称，2014年1至10月销售金额为1711.4亿元，同比增长17.3%，并超过去年全年。与此同时，统计亦显示，百强房企中，销售额300亿以下企业，超过65%未完成销售目标。

这是大者更大，强者愈强的时代。在产业变化的背景下，万科在继续领跑行业的同时，市场份额也在稳步提升。

“今年我们预计有5%的市场份额。”万科集团高级副总裁兼上海区域总经理张海说：“三年来，在城市配套服务商的号召下我们做了一些新东西，一些新业务。”张海表示，这三年市场变化明显，体会较深，一是城市出现明显分化，万科的PIE(人口、投资、就业和产业)模型总体表现良好;二是对客户的理解不一样，“客户不仅是合同对象，更是一起成长的伙伴。”

万科业务结构上的开拓，也伴随着产业新周期的开始。以郁亮为代表的行业领袖，洞察着产业正在发生的巨变：在狂飚突进式发展十余年后，中国房地产业的“黄金时代”已经结束;另一个周期——“白银时代”开启：合理利润代替了暴利，城市表现显著分化，房价波动取代了房价只涨不跌，市场需求主体发生变化，品牌要素显现……

作为上市的开发企业，行业利润率下降的白银时代，意味着企业需要在成本控制、产品创新上做出更多努力，才能实现营收与利润的同步增长。

莫干山的媒体见面会上，郁亮重申了“向制造业学习”的思路。在郁亮看来，房地产业在温室中成长，在甜水中泡大，相比于一台电视机只能*几十元*的制造业，房地产业需要向制造业学习。

事实上，成本控制与工艺创新正是制造业的强项。受一些万科合伙人推崇的富士康，其母公司鸿海科技集团，以5%的利润水平，挤身2014年财富**500强企业排行榜第30位。

宏观周期：专业化应对增长常态

产业周期变化背后，也对应着中国经济增长持续下行的新常态。

作为资本密集型行业，经济去杠杆带来的**成本上升，以及建筑人工等产业链各环节持续攀升的成本，不断挤压开发商的利润空间。另一方面，土地市场处于高位，地价升值对企业赢利贡献的时间窗口已经关闭，这导致房地产商“现在**并不容易。”

事实上，在中国经济告别粗放式增长，产业结构调整逐步推进的宏观背景下，作为先导性产业的房地产业机会和挑战并存。

为应对宏观周期变局，万科开展了一系列试水，上海是试验田之一。

上海万科总经理孙嘉表示：“在城市配套服务商理念下，上海有三大主流业务：一是全周期住宅，从白领公寓到翡翠系，再到养老，以及社区配套服务等;二是消费体验地产，上海表现为商业，以大型家庭一站式娱乐消费中心为代表;三是产业地产，一类是传统的写字楼，另一类是产业园，在上海会更多尝试做产业园。”

在应对宏观周期的变局上，相较于其它大型房地产企业的多元化经营，郁亮表达了专注与专业的战略。

在回答《东地产财经周刊》有关多元化战略的提问时，郁亮说：“万科在未来10-15年里，仍然会专注于在房地产领域的发展。”“不专注的话，你无法做到极致，只有做到极致才容易成功。”

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