万科预警楼市风向已变 毛大庆提出未来转型六大指标

2014-11-12来源 : 互联网

邦主说:现在再跟人说你的销售额、周转率有多么多么的牛逼,真的就是老脑筋了。未来这两三年,应该是各家房企创新的试错期。那些*早结束试错并形成新商业模式的房企,将**下一个十年。

“我觉得再讨论销售额,讨论下去死路一条。”万科集团**副总裁、北京万科总经理毛大庆在接受经济观察网记者采访时说,事实上万科要转型,部分业务在发生着转变,评判房企发展的标准,不能只是销售额。

他麾下的北京万科,今年***月已突破170亿元销售额,刷新了地产行业城市级公司***月的销售纪录。但行业进入“白银时代”,万科整体转型的背景下,毛大庆亦满是忧患意识。

这种意识,正主导着万科高层脑海发生认知变化:对企业而言,销售规模没必要也不太可能持续增长,未来不能再单一地以销售规模论增长。如北京万科般,各城市公司陆续涉足商业养老产业地产,一系列动作亦对外解答了,万科未来的持续增长并非卖房那么简单。

当然,解决挣*的问题后,会花*也是一门学问。从指导思想上,万科集团以往用来指导住宅工业化的口号“大道当然,精细致远”被赋予了新的含义,今年开始,因为涉足商业养老等多元持有物业,精细便有了更严格、更高的标准。

毛大庆说,口号里的“精细”,实际有精细化管理之意,考验的就是万科员工精打细算,会花*的本领。

为此,近日毛大庆给员工写了内部信,对精细化管理做部署,要密切注意6个指标:现金净流入、周转率、利润率、资产收益率、对客户更好,可持续发展。“我晚上飞机下来就给员工写了信,想了一路。”毛大庆说。

不想谈销售额

***个月,万科实现销售额1711.4亿元,同比增长17.3%。北京万科销售额亦创下历史新高,销售额达到170多亿元。但实际上,这170亿元的大盘子里,住宅销售还能占多少?

“这次不太像以前那几年基本都是住宅销售,这次比较复杂。”毛大庆说,大概有130多亿来自销售型商品房,还有16亿元左右是大宗商业地产的转让,十五六亿元的**房和**回购,*后还有零星社区商业销售。实际这种结构变化,也反映出万科转型的落地。

变化未来将更加明显。毛大庆直言,其实北京公司未来进一步发展,很多人可能都会变化,原来400人做住宅,100人做商业和服务业。可能未来200人做住宅,一半人要转到新业务里。在增长贡献上,一部分业务货如轮转,要产生现金流;还有一部分是资产性业务,考察的是存续期间能不能产生正向、应有的租金回报,退出时会产生怎样的效益。

“哪有一个国家的开发商天天谈销售额,明年换个别的话题跟你们聊。”毛大庆说,未来中国的房地产和城市发展一定会到一个比较平稳的阶段,**是原来大家都在比销售额,**到晚嚷嚷,这种状态属于市场初期阶段。传统单一业务碰到发展天花板,及时用多元新业务调节补充传统业务的不足,企业才能持续增长。进入到稳定的新常态,要比经营能力,各种各样的经营、服务业态就出来了。

服务并非只有小*可*,甚至有时隐藏着一笔划算的大生意。让毛大庆印象深刻的是,单位附近有个幼儿园,招生非常火爆,老板投了三亿元,请很多优秀老师打造国际化的教育,第一年学费9000万元,按这种趋势发展,三四年就会回本。毛大庆感慨,“比我开商场回报率好很多,盈利能力比万科还厉害,我卖多少房子才能*9000万呀。”

怎样精细化?

解决了挣*问题,在如何花*上,毛大庆做了很多功课。

从10月底至今,毛大庆在微信上转发了北京万科商用地产的3个案例,均和精细化管理有关。如金隅万科广场开业后,空调系统循环水泵部分设备冷量损失较大,水泵外壳经分析冷量损失约占总制冷量的2%。针对这些情况,万科进行精细化改进,对水泵外壳增设保温层,同时合理调整空调系统运行逻辑,空调系统一年节省电量约3万度电。

毛大庆评价说,商场的能耗费用占后期运营费用大约40%,相对于压缩营销费用和人员费用,降低能耗费用更具实操性,见效也更快,精细之处找收益。

从美国纽约跑完马拉松并参观多家国际企业后,毛大庆11月6日飞抵北京,在飞机上关于精细化运营想了很多,并连夜写下内部信发给员工,其中讲了要做好六件事。

第一是现金净流入。现金健康是企业的氧气,白银时代万科更注重经营健康和安全。第二,注重周转率。提升经营效率很重要,如果资产不周转,扔在一个地方不动,一块地买了很久不能开盘,卖不出去,这是大问题。第三,应有正常的利润率。第四,应对股东,对投资者有较好的资产收益率。第五和第六,特别注意客户问题。白银时代,精细化服务尤为重要,要更在意和服务好客户。同时,还要做到可持续发展及成本适配,设计产品更合理,减少浪费。

没有精细化运营,做好一项新业务,是件困难的事情。毛大庆在和一家养老机构聊天后获知,这家机构做了十几年养老,做时满心理想和激情,房子设计要像自己养老一样。但等做后发现,浪费的地方太多、投入太大,成本和收入两下对冲,盈利有限。毛大庆说,这种情况下要再抠细节,节约不必要的成本浪费,如窗户做得更密封,提防空调调温效果跑掉等。

这种情况下,对万科提出的挑战是,如何打造更专业化的团队。运营更精细,特别是万科有养老、商业等多种新业务,这就要求团队更专业,轮岗更适配。毛大庆说,企业大了万科发现还是有错误的人在错误的岗位上工作,这些是在精细化的白银时代要注意的。

万科的合伙人制度,通过让出股份使员工分享公司和项目成长红利,让管理层和员工为自己打工,实际也解决了他们精打细算内在动力不足问题。

“他们两个是双生的。合伙人制度和职业经理人制度*大不同是,前者把企业当成自己家,尤其项目还有员工跟投,如果再大手大脚,不精细化管理,造成浪费回报又不好,先不说股东,你怎么对得起这些员工?”毛大庆说,自然而然地一线管理层要精细化管理,否则,不用领导说,员工就让总经理走人了。

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