海底捞创始人张勇:提供地球人无法拒绝的服务

2014-11-20来源 : 互联网

对海底捞的成功,张勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀,“做好*锅跟做好其它传统行业是一样的,没有什么秘密可言,它就是要把我们千**来所提倡的诚实经营,**服务落到实处。”

对于试图模仿海底捞成功轨迹的企业来说,这句平淡无奇的话只是“顾客就是上帝”这一**信条的翻版。但似乎只有海底捞把它变成了自己的核心竞争力,并使众多风投趋之若鹜。

可张勇似乎对这些投资者手中的真金白银却并不感冒。张勇坦白,“如果用了投资银行的*,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

但张勇还是想到了上市。他说,他总有一种无形的恐惧。“别人都以为现在海底捞很好,可是我却常常感到危机四伏,有时会在梦中惊醒。以前店少,我自己能亲自管理,每个店的问题能够及时解决,干部情况我也都了如指掌。现在不行了,这么多店要靠层层干部去管,有些很严重的问题都不能及时发现;加之海底捞现在出名了,很多同行在学我们。所以,我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇这样说。

“我们海底捞是一个平民公司,没有任何根基,没有任何背景;现在做这么大,而且会越来越大。生意越大,麻烦越多;如果我们是上市公司,碰到惹不起的人和麻烦,可能就多一层保护,至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”张勇这样解释为什么会考虑上市。

上市固然是个好事情,但也有不少海底捞人开始担忧:一旦上市,海底捞在快速扩展中,还能否保持自己引以为傲的“变态服务”?如何**员工的服务不形式化、不变味?而更让人头疼的是,近期“重庆*锅老油”,“味千拉面汤底”“肯德基用油”等餐饮业质量丑闻频频曝光,也让不少消费者发问:海底捞是不是在用**的服务来掩盖食品的真实质量?

视员工如家人

在未来的发展中,对于海底捞能否继续用“服务”复制以往的**,张勇似乎并不担心,因此他知道,和其他企业用制度化措施来强迫员工为顾客提供服务不同,海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务,而这份真诚,则是源于张勇将员工当做家人般对待。

“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”海底捞董事长张勇曾这样表示。

家是怎么样的?怎么才能让员工把海底捞当成家?张勇为此做了很多努力。海底捞一员工曾向外界介绍:“我们的员工宿舍都是**住宅,有空调暖气,还能上网,距离我们工作的地方也就步行20分钟。”不仅如此,他还介绍,公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。

张勇为了让员工没有后顾之忧,还在四川简阳建立了海底捞寄宿学校,专门为员工解决子女的教育问题。除此之外,张勇还想到了员工的父母,每月公司会给干部、**员工在故乡的父母寄一部分奖金。

除了待遇,张勇更善于发掘员工自己的积极性。在海底捞的管理层考核中,标准只有两个:顾客的满意度和员工的满意度,而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。除此之外,张勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。海里捞95%的员工来自农村,对于这些员工,张勇的激励办法很实在———只要努力,都有升迁的机会。而事实上,一个农村小伙子,从普通服务员做到大区经理这样的例子,在海底捞中并不少见。

正是这些措施,使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。服务性行业的流动性非常大,但是海底捞员工主动提出离开的却很少。许多餐馆到海底捞来挖人,从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员都未有所动。

张勇曾介绍到:“我们有一个政策,凡是店长以下的干部要走,都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作,这是一个。第二是给八万块*的安家费。这个政策出来几年了,也撤过好几个店长了,但都还是会留下。对于服务员来说,我觉得这个平台是很好的,每天都有新东西。”另外他认为,人不仅需要功名利禄,更需要尊敬,而对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。

在海底捞,信任的标志就是授权。很多公司用上百万年薪挖来职业经理人当总经理,但实际上,这个总经理连5万元的签单权都没有。在海底捞,店长就有3万元签字权,大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权,而需要张勇签字的只需在100万以上的大订单,这着实看出张勇对员工的信任。

“在我们这里,所有人都是海底捞的经理。即使是一线普通员工,他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。只要我们的员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜,甚至是免单。”这种放心大胆的授权在民营企业实属少见,也许这就是海底捞成功的奥秘。

2006年海底捞成立了工会组织。张勇在工会成立时说:“一个无法回避的事实是,我们绝大多数员工来自农村,他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育,因此不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。在陌生的城市,他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。为什么这样?这一切怪谁?我们可以改变吗?”

“每一个工会会员都必须明白一个基本道理,我们不是在执行公司命令去关心员工,而是真正意识到我们都是人,每个人都需要关心与被关心,而这个关心基于一种信念,那就是‘人生而平等’。”

张勇的话,触动了当时在场的每一个人,他不仅这样说了,而且真的做到了。他不仅仅是给了海底捞员工一份工作,而是给了他们一个实现梦想的平台。

《海底捞你学不会》一书中曾写道,师洪桥由于家境困难,难以完成学业。后来她成为北京海底捞的一名普通员工,她表示:“父母虽然没有给我富足的物质生活,但给了我一双手,一双可以改变命运的手。我在海底捞一边工作,一边学习,我相信我可以用这双手改变我的命运,因为海底捞给了我目标,给了我空间,还给了我学习和生活的条件。我会好好在海底捞实现我的梦,我也会继续供哥哥读完大学。”

杨小丽应该是海底捞最典型的一个例子,她是海底捞唯一的副总经理,今年刚满30岁。她的家在四川农村,由于哥哥生意失败,家里一贫如洗,甚至还欠了不少高利贷。就这样,杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

快过年了,杨小丽的母亲突然来找她,原来是债主来要*,把家里所有值点*的东西都拿走了。母亲想看杨小丽还能不能想办法借到800元*,能让那些债主先回家。但当服务员的杨小丽,每月除了给自己留下零用,全部寄给了家里,哪还有多余的*,没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

当张勇得知此事,他便让公司借给小丽800元。过年了,公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿,奖金要还那800元借款。可是会计找到她,让她去领奖金。小丽不解地问:“我还有奖金?”后来会计告诉她:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。”

就这样,杨小丽怀着对公司的感恩,凭着一股韧劲,从一名服务员干到了现在的副总职位。

海底捞的*爆,还源自于它的创新。张勇曾这样说:“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”后来,公司大了,他试图把创新用制度进行考核时,真正的创新反而少了。他认为,创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。

创新从何而来?一开始海底捞是举办技能比赛,再到后来,点子多了,张勇就在海底捞搞了一个金点子排行榜。张勇说:“只要创意好,就会全公司推广,现在几乎所有消费者能看到的特色服务创意都出自我们的员工。”

让员工先感到幸福和自由,再通过员工让顾客感到幸福。实际上,张勇的这种经营理念也并非首创,管理专家王育琨先生认为,在中国,连锁蛋糕店好利来人创始人罗红信奉的理念就与张勇一致,都希望让员工活出最大的自在。而在美国的一家叫做澳拜客(O utback)的连锁牛排店,其经营理念也与海底捞十分相似。可见复制海底捞的成功并非不可,只是并非紧抓“服务”一词那么简单。

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