何享健:美的 人生

2016-03-02来源 : 互联网

何享健经营美的44年,他的创业起点比改革开放还早十年,44年时间,他一手将这个手工小作坊变身为***家电*头,可谓白电“猛进史”的探路者。

与美的成长史并行的是**白电产业逐步向中国大转移,白电的行业内并购和跨行业并购浪潮汹涌。

何享健借助并购浪潮,收购荣事达、华凌和小天鹅,甚至吞并埃及、拉美等地的白电公司,组成了“美的白电系”,一举奠定其千亿级白电帝国。

建立事业部

上世纪90年代,正是白色家电的战国时代。白电企业经常发生不计成本的、你死我活的竞争,试图通过降价,大幅度挤占市场份额或者打倒竞争对手。

彼时的美的采用的是集权式的运作方式,但这种方式在成长期严重阻碍了美的的发展,1996年美的空调从行业前三跌落至第七名,1997年甚至有了科龙收购美的的传言。

何享健说,那时他每天必须全身心投入,除了睡觉几个小时外,整天都会随身带着记事本。有时甚至入睡前想到什么,就马上起床记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力,处理不了这么大量的工作。”何享健说。

1997年,何享健决定实施事业部制。美的以产品为中心,划分为5个事业部:空调、电风扇、厨具、电机、压缩机。在外界竞争环境快速变化的情况下,只有把决策权放在*早也是*直接接触信息的地方,才能带来真正的执行力。比如,在一个家电大卖场,竞争对手刚刚打出降价的标志,几分钟后,美的终端销售人员就可以制定出相应的价格进行促销。根据《分权手册》,每个终端销售人员在一定范围内享有定价权,相当于把战地司令指挥中心拆分为无数个小指挥部安放在战地的***。

但事业部制并非一劳永逸。

并购之路

从**来看,白电早已是劳动密集型产业,在发达国家失去发展的基础,逐步在向中国转移,关键是中国哪家企业可以抓住这个机会。2004年前后,兼并重组风潮盛起。何享健也于此时带领美的开始了并购的征程。

何享健指出,中国是世界家电制造资源*集中、配套*完善的地区,再加上世界家电企业向中国转移,中国的家电制造将成为世界的中心。在上述大前提下,美的可以而且应该借助强大的品牌和管理能力,整合家电业的各种制造资源,进行经营结构调整。

在2004年开展收购扩张之前,美的的优势主要集中在空调和小家电领域,在白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面,美的几为空白。

2004年10月,美的斥资2.34亿港元,成为华凌**控股股东。华凌是**家在香港上市的内地家电企业,当时拥有300万台冰箱和200万台空调的产能。完成收购后,美的进入了冰箱行业,空调产能也得到扩张。

2004年11月,美的收购了荣事达50.5%的股权,正式入主荣事达,2005年7月又再增持24.5%的股权。美的冰箱产能由此得到扩张,同时切入了洗衣机业。

打破事业部

事业部制为美的带来了从1997年之后的高速发展,但到2005年止,何享健发现,“经营主体太多,协调难的问题开始突出,如果解决不好,将成为美的的危机,所以我们必须调整。”

何享健曾问时任美的总裁的方洪波:“你认为把事业部制打破,行不行?”于是方洪波提出了以“产品事业部+区域事业部”的组织模式。2005年,何享健将包括微波炉、电饭煲和电风扇等在内的小家电业务整体从上市公司美的电器剥离,成立美的日用家电集团。还撤销饮水设备事业部,并入生活电器事业部。撤销取暖清洁电器事业部,并入环境电器事业部。

借此事业部制调整,美的集团成立二级集团,包括制冷家电集团、日用家电集团、机电设备集团等。将各事业部重合的销售、研发、财务等权利收归二级集团。

“2005年成立二级产业集团,现在回过头来看,这个策略是正确的。”何享健说,“没有二级集团的产生,我相信不能够培养出今天事业部的强大与稳固,也培养不出现在集团管控、管理的水平与能力,也没有现在财务投资控股型的架构与平台的现状。”

整合与变革

随着白电竞争加剧,美的要想在**做大,必须引进资本。

何享健的想法是,美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资。

2008年,美的打响收购战,以16.8亿元增持小天鹅24.01%的股权;同年12月,增持荣事达25%的股权,美的获得荣事达100%股权。

自此,美的全面布局空调、冰箱、洗衣机。美的可以在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同,降低采购和流通成本,扩大企业的利润空间。这个布局的妙处在于空冰洗这三类产品的销售淡旺季为互补关系。夏秋两季是空调销售旺季,冬春两季是洗衣机销售旺季。这样能**美的一年四季均有旺季,利于快速回笼资金,提升资金周转率。

随着国内白电整合进入尾声,更多白电*头将目光瞄准海外。2010年10月,美的宣布收购埃及Miraco公司股权,成为该公司第二大股东。Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品,占据埃及空调市场份额的主导地位。2011年,美的收购UTC下属开利拉美空调业务公司51%权益,双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务,以占领巴西、阿根廷和智利三国的空调市场。

对于海外并购,美的还有很长的路要走。不过,在2012年,70岁的何享健的白电征途落下帷幕,他把董事长的帅印交给方洪波。

“现在美的是个国际化的大集团,没有足够的精力、能力,是绝对运营不好的,所以把经营权交给精力更充沛、更具有国际化管理水平的职业经理人是对企业负责。”何享健说。

而对于自己,他说:“现在交棒是对我自己负责。以后在美的我不要任何职务,不参加任何会议。但我并非退休,而是任职美的控股公司,投入更多的精力做一些战略性的研究。”

对新管理团队的期望,何享健强调,“事业部总经理要把自己当成企业的老板,以老板的思维去考虑问题,去承担责任,做出行动。”

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