放权的经营模式应如何掌握火候

在一家创业公司中，经营管理者做决策的方式和相关的决策方案，都是有一定的优势与劣势。有些管理者信任手下把权利倾囊下放，下放权力是因为作为管理层，创业公司上下大小之事无谓事事过问，但是应该如何放权，是非常考验你把握*候的能力的。

权利下放经营管理更轻松?

在有些公司，上层对经营管理者的期望甚高，要求管理者事无*细都得清楚，这迫使管理层深入业务的同时，也挤压了基层的决策空间。例如硅谷有个公司，几千号人，二三十亿美金的年销售额，那么多的决策，其实都是由70多个总监及以上的人做。

公司意识到问题了，想把决策权下放，但上层对经营管理者的期望没变，一帮总监们还是整天埋头在重重杂事中不能自拔，决策权下放就成了一句空话。提了段时间也就**提 了。这在硅谷的高科技公司里似乎挺普遍。传统行业相对好点。

例如在霍尼韦尔汇报工作的话，部门的头儿可以带上几个部下，每个部下汇报一部分，有些内容头儿 不熟悉，可以原谅。但如果这是在苹果的话，估计这头儿便被视作三不知，在公司的日子也不多了。

决策效率低下成病态经营模式

这些管理层认识到，如果公司所有细节都靠自己决断，必然会导致草率决策的问题，然而决策权下放又下放不了，那就只能拖着慢慢来，成了一些大企业 的通病。这在一些大型国有企业尤其是个问题。

例如在有些企业，主管同一个职能的副总裁就好几位，把一个职能肢解得凌乱不堪，每人都把自己的那点权捏得很紧，事必躬亲，显得自己重要。又没时间做决策，又不愿做草率决策，就这么拖着。对流程、系统、政策方面的任何调整，简直是不可能通过，因为这得几个副总裁 都拍板。

【经验分享】

这些解决方案或问题，存在都是有原因的，或者说是理性的。没有黑白分明的情况。作为经营管理者，你八成很难控制。到底应在什么时候放权，或许可以先试着去了解，然后做些自己能做的，控制自己能控制的。你得到的，都是你应得的;你应得的，其实在某种程度上都得到了。