广州分站
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花城汇外景。 ———新中轴公司负责人
花城汇虽然被当作广州商业地标，但其硬件条件工艺粗糙，比如商场立项当中有超市和餐饮的功能配套，但物业却没有预留超市的卸货平台，餐饮的排烟、排水、排污等设施也没有。
———曾参与花城汇经营权竞标的企业负责人
去年底和兰桂坊集团“分手”之后，新中轴公司亲自接手花城汇地下商场运营近一年。为了经营转型，近日新中轴公司也发布招标公告对花城汇南区和北区进行环境改造，总计将花费5800万，这笔资金由公司自掏腰包不用财政出*。
新中轴公司自筹资金进行改造
由于改造工作目前仍处于前期准备阶段，新中轴公司在招标公告中并未透露具体改造的项目和面积大小，仅仅表示改造的目的是为了提升花城汇南区和北区经营环境。招标公告附属的文件显示，该项目是今年才由天河区发改委立项。改造资金为5800万，资金来源为新中轴公司自筹，非财政资金。
资料显示，花城汇位于珠江新城地下空间的负一层，共有15万平米的商业经营面积，是广州*大的地下商场。整个商场共分成北区、中区、南区三个项目*立招商运营，其中北区于2011年开业，*初由香港兰桂坊集团负责招商经营，先后引入了**级UA院线和由8090荟潮坊、UUPARK等日韩潮流时尚品牌，而中区和南区则稍晚开业，两者分别由高德置地和海印集团承租经营对外招商。三区中北区定位于年轻时尚基地，中区运营策略是定位于大众化的时尚服饰、化妆品及餐饮，而南区由于*靠近东西塔等**写字楼，商业目标人群是**白领，因此引进的也是中**的**知名品牌。
开业**年经营未达预期目标
尽管新中轴公司对于花城汇的总体定位是走**路线，力争将其打造为一个属于青少年、家庭、白领及游客的购物、餐饮、文化和娱乐新地标，但是在北区开业运营一年后，由于招商情况并不理想，新中轴公司*终和兰桂坊集团解约。
虽然当时双方声称解约是正常商业行为，但从当时入驻的商家处得知，解约背后的原因是兰桂坊代理的招商情况未达预期。按照双方当年的合作协议，花城汇商场开业后**个经营年度必须达到年出租率不低于70%，年营业收入不低于1.3亿元人民币的目标，但兰桂坊**年交出的招商成绩没有完成上述目标。
在兰桂坊离开之后，新中轴公司亲自接手对北区部分商铺进行重新招商，而在中区和南区陆续也开业经营之后，整个花城汇广场的人气较开业初期已经有明显提升。近日在花城汇看到，无论是周末还是工作日，南区和中区商场游客都不少。尤其是周末，不少年轻人前往广州歌剧院广东博物馆欣赏音乐演出和看展览，而家长则带孩子参加广州图书馆或者广州第二少年宫参加文化讲座和课余活动，这些人群中大部分人*终都会顺便逛一下地下商场，使得地下商场格外热闹，而天河区政府*近在花城广场举办的公共论坛和公开演出也对花城汇的人气有明显的带动作用。
改造源于*初设计未考虑商业需求
虽然新中轴公司并没有对这5800万改造的用途做详细解释，但是种种迹象表明，这笔*将主要用在改造原有的内部设计上，使其能符合商业经营功能的要求。此前新中轴公司负责人曾在私下场合对表示，由于珠江新城地下空间*初设计的时候并未过多地考虑未来商业开发的需要，使得很多设计细节不符合商业经营的要求，这增加了后续商业经营的难度。
一位此前参与花城汇商场经营权竞标的企业负责人也曾透露，花城汇虽然被当作广州商业地标，但其硬件条件工艺粗糙，比如商场立项当中有超市和餐饮的功能配套，但物业却没有预留超市的卸货平台，餐饮的排烟、排水、排污等设施也没有。另外，花城汇的物业使用率只有50%左右，入驻商户需要分摊公共面积较大。
而在2011年接受专访时，当时经营花城汇的兰桂坊集团主席盛智文也坦承“花城汇在设计上有很大问题，整个商场的规划完全没有考虑到商业的用途和定位”。在那次采访中盛智文透露，为弥补*初的设计错误，他自掏腰包聘请澳洲知名建筑设计公司WOODSBAGOT在原有结构基础上对花城汇进行了重新规划和功能定位，以前深色的地砖换成了浅色，增加了商场景观绿化设计，修改了客流动线、出入口位置、手扶梯位置、公交配套系统以及货场后台等。
[观察]
要客流有客流，要**有**，要文化有文化
万千宠爱集于一身
硬伤却也不止一处
在广州新中轴线上*核心的黄金地段，超过15万平米的商业面积，周边既有广州***的写字楼东西塔，又有广州歌剧院广州图书馆等四大文化建筑，要客流有客流，要**有**，要文化有文化，这么多得天*厚的条件难得地汇集于一身，花城汇地下商场开业的时候想不牛气冲天都不行。
正是因为万千宠爱集于一身，广州市城投集团和新中轴线公司才会在2011年全球海选承包经营方的时候开出如下苛刻的条件：商场开业后**个经营年度年的出租率不低于70%，年营业收入不低于1.3亿元人民币；第二、三经营年度的年出租率不低于85%，年营业收入不低于1.6亿元人民币；第四经营年度的年出租率不低于95%，年营业收入不低于2.2亿元人民币。
当时为了争夺这块风水宝地的经营权，各家商业地产商都想尽办法往里挤，*终城投选中兰桂坊集团和盛智文，看中的是对方能带来**化大品牌，提高花城汇的档次和品牌附加值。而在兰桂坊接手之后，不仅要在开业**年就出成绩，更需要解决商场原来的设计不足，重新规划改造增加投资成本，更重要的，部分在*初争夺经营权失利的商业地产商依然没有放弃，拿不到整体承包经营权就向业主拿部分区域的经营权，并且许诺承担部分商铺和公共区域的装修并且承包租金，*终城投集团出于减少投资成本的考虑同意接受，将原本由兰桂坊集团统一经营的花城汇，拆成由兰桂坊、高德置地、海印集团分别经营的北区、中区、南区。而且，在这三区之内又有其他的承包商各自划分成*立经营区，*终形成业主、一手分包、二手分包等并存的格局，而这么做的后果，就是各手分包商家招商时同质竞争，整个商场内部功能划分定位模糊，难以整合资源错位发展，*终兰桂坊集团**年业绩不达标也证实了这种多手分包确实有值得改进之处。实地观察也在一定程度上佐证了这种担忧：目前花城汇北区中区和南区的入驻商家以大众餐饮和流行服饰为主，真正具有**定位的品牌并不多，内部经营过于同质化，几乎看不出三个区域之间明显的品牌差别。
在这次5800万改造解决此前内部设计缺陷之后，有形的问题可以搞定了，而经营策略上的改进，如何解决内部同质竞争、各个区域定位模糊的问题，才是花城汇商场发展的更大瓶颈，未来新中轴公司如何解题，才是花城汇能否真正跻身广州甚至国内城市一线商业地标的关键。
采写：魏凯詹文婷
