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“十四年之痒”演化过度竞争南北车“复婚”晋升高铁出海效率。
北京时候11月4日凌晨，承平洋彼岸传来动静，中国高铁出海*单花落墨西哥。而8天之前，中国高铁两大**企业旨在1+1＞2的整合大戏已经开锣。
10月28日，北京国展中间，“第十二届中国**现代化铁路手艺装备博览会”上，中国南车和中国北车的展台遥相对望。十四年来，南车、北车一向以彼此自力的公司姿态呈现在各类展会上。然而，这或许是他们*后以如许的身份同时呈现在一个舞台上。就在前**，中国南车和中国北车双双停牌并在晚间通知布告，因规画重大事项，公司股票自10月27日起停牌。5个工作日后，两公司再发通知布告，因该重大事项存在重大不确定性,公司股票自11月3日起继续停牌，估计停牌时候不超一个月。
中国证券报记者从多方领会到，该重大事项与南北车重组归并有关。与以往“江湖传言”分歧，此次整合已在高层告竣同一定见，由***主导，***主办。归并筹备小组已于本年9月底成立，由两公司一把手牵头，整合方案由中金公司具体操刀，停牌时代估计将形成整合方案。今朝看，两家公司换股接收归并的可能性较大。
分炊14年后的南北车整合试水，给人以太多的期许。在不少业内助士看来，为此次两车整合“定音”的决心，来自于中心鞭策高铁出海形成合力、带动装备制造业转型进级的大志。然而，担忧声也随之而来：央企整合牵扯方方面面，整合方案可否达到预期结果？会否弱化竞争降低效率？若“整而不合”，外争演酿成内斗，会否背离整合初志？
俄然停牌始料未及
公司整合这事情化之快，让老王有点始料不及。
“整合传言固然在外界传过良多次，但在公司内部的公共场所从来没有被说起过。在我们看来，两个公司分隔这么多年了，各自款式都已经不变,企业文化更是相去甚远，再合起来，底子是想都不敢想的事。”分炊之前已经就职的南车老员工老王对中国证券报记者坦陈。
直到本年9月的一个通知布告，让老王心中起了波澜。9月4日晚，南北车双双发布通知布告称，央企重组整合相关事宜由上级有关部分决议，截至今朝其控股股东未接到有关文件，两家公司及控股股东未就整合事宜向上级有关部分申报过响应方案。
其实，早在本年4、5月间，老王就听传言说，有关南北车归并的事向上级打了陈述。7月，两大公司的老总又被叫去开会，说是“商议大事”。9月4日这一通知布告中的恍惚说法似乎为重组留下了余地。
再次出乎老王料想的是，两个月之后，公司又俄然停牌。“停牌之前毫无征兆，据说良多高层都不知情，我们也是看了***的报道才知道要整合的。说停就停了啊，看来此次是要动真刀子！”老王感慨。
据他介绍，可能是工作过于敏感，现在，公司员工之间对整合之事反而群情不多。“没有高层公开亮相，部门中层可能排斥，通俗员工心态则比力安然平静。我们感觉，归并了对企业是功德，在*无霸企业工作，我们走出去也更面子。”他诠释道。
“不外，部属成员企业的心态可能比力复杂。”老王认为，归并后，**企业的优势和份额应能继续连结，但二、三线梯队的企业经营压力将增大。原先南北车订单“对半分”的均衡被打破后，手艺实力排名靠后的企业需要花更鼎力气才能获得订单。
华创证券阐发师李佳指出，南北车归并利大于弊。起*，海外市场逐渐明白，归并后有利于加速出海程序，并提超出跨越口产物订价，进而晋升海外市场整体利润率；其次，在国内市场上，形成一个整体的两车，在铁总铁路设备招标以及处所当局城轨项目招标中的议价能力将加强，国内市场尤其是地铁车辆的利润率有望大幅提高。
至于两车归并形成垄断、对下流零部件供给商形成晦气的担忧，李佳认为，今朝铁路装备零部件对应的供给商数目有限，整车制造商和零部件商之间已经形成一个比力不变的议价系统。在今朝的供给款式中，往往是一家供给商给南车供货了就不会给北车供货，若南北车归并，对供给商而言，市场空间反而会增大。
“若是说垄断，那么波音、空客是不是垄断？西门子、庞巴迪、川崎是不是垄断？**装备制造因其手艺**性，原本门槛就高，只形成一家*子很正常，这与办事业分歧。”他称。
“归并必定是利大于弊。但利事实能有几多，还得看整合方案怎么做。”李佳总结道。
今朝，市场上传播较广的*要有两种方案：一种是两个上市公司经由过程交叉换股来实现整合，其益处在于不需要动用现金，可操作性*强，这种模式也为今朝上市公司整合所普遍采用；另一种是在南北车集团之上组建一个新的过渡集团，***划拨股权，再由这个集团同一协调两个公司的手艺研发、尺度同一、海外竞标等，临时不涉及上市公司层面的变更。
然而，两种方案似乎都有各自的“缺陷”：业内助士指出，换股操作性*强，对股民的影响也不大，汗青上一些上市公司之间的整合也采用了换股形式，如马钢、鞍钢、攀钢等的整合。但也非易事，涉及到权属变动、审批手续、股东会董事会的设计、谁接收谁等，很复杂。这些钢铁业的整合都花了很长时候，以年为单元。若是成立集团公司，可在短期内解决协调问题，但仍然解决不了持久发卖系统、制造系统、研发系统等的整合。
“两个公司在人员、资产、手艺、研发系统等方面的重合度很高，归并可能涉及到产能削减及人员变更，将激发表里部的阻力。”一位曾操刀过近似归并案例的投行人士对中国证券报记者指出，“这种整合变数颇多，需要一个折中、稳妥的方案来包管效率和结果。不然，面合里不合，反而比不合还要麻烦。”
辞别过度竞争
大幕已经拉开，整应时不我待。因为南北车掐架已是公开的奥秘。
“我们日常平凡经常盯着对方的网站，或者向对方员工探问他们的一举一动。带领常问的一句话也是：这事对方做了吗？总之，视野很窄。对方的成功似乎就是我们的灾难。这与国企的查核机制不无相关，这种现象也不但存在于南北车之间。”老王坦陈。
*光鲜的两个例子是南北车在土耳其和阿根廷的两场厮杀：2011年土耳其机车项目招标，南北车互相压价，中国北车以几乎没有利润的价钱投标，但*终订单被一家韩国公司抢走；2012年阿根廷当局颁布发表城轨车辆招标，北车*轮报价为239万美元／辆，南车随即报出比北车降幅近50%的跳水价，导致阿根廷方要求竞标价钱不得跨越127万美元/辆。*终，南车以121万美元/辆的价钱拿下竞标。
“在南北车部门带领和员工看来，能不克不及PK失落外国公司不是关头，只要能把对方打下台，这场战争就算胜利了。所以‘两车’的竞争不仅表示为惨烈的价钱战，极端时甚至一惜在**客户面前造谣中伤对方。这种恶性竞争，华侈了资本，缩小了利润空间，也损害了中国企业的品牌形象，一度遭到高层带领的批示攻讦。”一位铁路业内助士如许指出。
在国内，这种恶性竞争*凸起表示在城轨市场的争夺上。近年来，南北车都在加速城市轨道范畴的投资与扩张。经由过程独资或者与处所合伙的形式，加快“抢占地皮”。
“此刻要想获得地铁订单，处所当局都要求投资换市场，南北车的出产线和工场在全国各地开花，有的甚至是以BT项目标形式才能获得订单。尽管各地城轨投资打算规模庞大，但可否真正落实仍是未知数。而在南北车两家的竞争之下，地铁车辆的毛利率并不高，将来还有产能过剩的风险。”上述铁路业内助士指出。
其实，“以竞争促成长”恰是当初南北车分炊的政策初志。
2000年，原中国铁路机车车辆工业总公司被分拆为中国南边机车车辆有限公司（南车前身）和中国北方机车车辆有限公司（北车前身），并划归***办理。为便于办理，两大集团根基上按照黄河为界进行区域朋分，南边的企业划归南车，北方的企业划归北车。
脱胎于统一母体的南、北车两大集团，分炊后各自觉力，在短时候内获得快速成长。
以本钱市场表示为例，2008年，中国南车实现“A+H”整体上市；2009年，中国北车在A股上市，2014年年头又实现H股上市。截至2014年10月31日，南北车市值别离达到800.57亿元和790.76亿元。2014年三季报显示，南北车前三季度净利润别离达到39.74亿元和39.58亿元，别离同比增加58.29％和65.10％，增幅为近几年*高。
“2011年，南车和北车已稳稳占住世界轨道交通行业的第一和第二的位置。铁路工业一分为二，推进了铁路机车车辆的市场化历程，南北车公司对此作出了汗青性的进献。”中国南车原董事长赵小刚在其所著的《与速度同业》一书里曾如许写道。
然而，这种竞争衍生出来的负效应也逐渐表露。“原先一家时有明白的分工，好比内燃机车老迈是大连机车，客车老迈是长客厂，货车老迈是北车齐齐哈尔车辆厂，焦点手艺研发是株洲研究所。但分隔后，两个公司各搞一套系统，既造成资本华侈，也导致两者的产物重合度越来越高。”北京交通大学传授赵坚暗示。
“2000年的时辰是但愿有竞争，但此刻形势变了，竞争仍是鼓动勉励的，但不是彼此之间的竞争，而是一致对外的竞争。此刻的政策起点是但愿集中力量搞研发，形成合力走出去。”赵坚认为，归并*主要的是可以或许集中资本力量，加速焦点手艺研发。
在老王看来，归并还有利于两个公司削减内讧，提高**化经营办理能力和**化结构。
“在本年初南非内燃机车招标过程中，北车中标机车数目不如GE，此中一个主要原因就是GE的价钱比北车还低。为什么？因为这些***子大多已经实现全球化经营结构，在本地设有工场，是以人工成本也大大降低，拼价钱，***子也有实力和中国企业拼了。”老王举例道。
他告诉中国证券报记者，今朝两大公司海外收入占比只有10％摆布，因为*要精神放在国内。归并后，国内将由“拼市场”转向“提质量”，更多精神则可以或许放在晋升**化结构上。
“海外市场增量有一半来自于维修、售后办事，需要本土化设厂，曩昔南北车都把时候花在内讧上，无暇顾及海外的计谋结构，归并后**化水平有望大大提高。”他弥补道。
还有业内助士指出，南北车归并更主要的意义在于，可以或许经由过程高铁手艺程度的提高带动中国整体工业化程度的晋升，鞭策装备制造业的转型进级。他说，在中国**装备制造中，高铁无疑是**羊，是*接近世界进步前辈程度的财产，在工艺制造、研发、材料等范畴都有很强的辐射性，对造船、汽车、机械装备等行业均有很强的带动感化。“就像飞机之于欧洲一样，将来高铁就是中国**装备制造的手刺。”
外延扩张不惟“做大”
诺贝尔奖得主乔治·斯蒂格勒曾在其论文《通向垄断和寡头之路——兼并》的开篇指出：“一个企业经由过程兼并其竞争敌手的路子成为*型企业是现代经济史上的一个凸起现象。没有一个美国大公司不是经由过程某种法式、某种体例的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司*要是靠内部扩张成长起来的。”
这似乎为南车和北车的整合找到了一个很好的注脚。
北京某大型券商研究员王刚（假名）在接管中国证券报记者采访时暗示，“与以往央企重组给人‘一味做大’的印象分歧，南车和北车颠末各自过往14年的成长，总资产均已跨越千亿规模，已经足够大；同时，与之前经由过程‘做大’来‘做强’的逻辑分歧，南车和北车无论从营收、净利，仍是从与世界轨道交通*子的比力来看，也已经足够强。很大水平上，两者的归并既不是‘一味做大’，也不需要经由过程‘做大’的体例来‘做强’，而是经由过程消弭彼此之间在海外的恶性竞争，剑指全球市场，经由过程内部整合从而提高竞争力的体例更好地走出去。”
这或许正预示着央企重组在颠末十年盘曲过程之后正进入一个全新的阶段。回*2003年至2013年十年来央企的重组大戏，其大约履历了自愿重组、***主导下的重组、“成熟一家重组一家”三个阶段。颠末10年的重组，按照*新的央企名录，今朝***主管的中心企业有113家，中国北车和中国南车别离排名第77和78位。从强调规模到强调质量，南北车整合的启动是央企重组升华的起头。
“十年兼并重组，不少央企脱颖而出，无论是规模仍是质量都起头真正具有全球化的竞争力。积极走向全球化市场，直面来自于世界*子的竞争，南车和北车走在了*前面，两者的整合无疑更具标识性意义。面临全球化竞争的新形势，央企的整合必将进入到一个全新的阶段。”王刚指出。
***一向强调好央企必备三大体素：自立常识产权、全球品牌及**竞争力，比拟较而言，南车和北车三者皆备，是央企介入全球化竞争的排头兵。将来，像南车、北车如许已经培育相当**竞争力的央企，应该若何更好地介入全球竞争，进一步加强本身的**竞争力，无疑是全新的命题。
王刚认为，“全球化竞争必定意味着国度资本的竞争，作为国度计谋性新兴财产，南车和北车的归并并不是简单的企业的归并，更大水平上可以看作是一种国度资本的整合。将来央企的重组，将更多地以全球化竞争为方针，增强国内资本的整合。以高铁为代表的**装备制造等计谋性财产将走在前列。”
至于南车和北车的整合会否带来新一波央企归并潮，国企鼎新专家、上海天强咨询公司董事长祝波善的谜底是：现阶段央企大面积归并不实际。他对中国证券报记者暗示，“南车和北车面临的是全球市场，即使在国内市场也面对着西门子等**竞争敌手的竞争。而其他良多央企，好比中国中铁和中国铁建，它们的国内市场外资还没有进入，若是它们简单归并的话，只会在国内造成新的垄断。”
“南车和北车的归并在很大水平上是一种超越今朝阶段重组的一种高级形式。”祝波善进一步指出，将来央企的重组必然是基于新的财产形态下的一种重组，“以基建走出去的代表中铁集团、中交集团和中建集团为例，其营业多有类似之处，将来有望进行新一轮的分化，好比跟着财产的转型进级，三家都酿成办理型本钱型的公司，下面低端的劳务型营业便可以剥离出来，在新的财产形态下，该归并的进行归并。当然，这是在将来新的财产款式下进行分层后再来考虑的归并。”
整合绝非一蹴而就
“南车和北车的归并远不是终点，更不会一劳永逸。可以说，两者的归并只是起头，能不克不及真正达到‘1+1＞2’的结果，归并之后的整合才是关头。”王刚指出。
在过往十年的央企兼并重组史上，“整而不合”的例子并不少见，长航集团与中外运集团重组失败的教训尤为惹人深思。2006年末，***出台了《关于推进国有本钱调整和国有企业重组的指导定见》，将2010年作为新的大限之期，筹办将******履行出资人职责的央企调整和重组至80-100家，此中打造30-50家具有**竞争力的企业。那时，***旗下航运板块5家央企中的中外运集团和长航集团都排不进航运业前三。从2007年起头，两家布满危机感的航运集团起头接触，并在2008年12月19日获得***准予重组的批复。可是，重组五年来，中外运长航集团却陷入前所未有的困境。现在，中外运长航集团旗下长航系下上市公司*ST凤凰已被暂停上市，另一家上市公司*ST长油更是因为持续四年吃亏成为2012年退市轨制鼎新以来A股市场央企退市第一股。
“过往良多‘整而不合’的例子，我感觉**要的原因仍是从行政的意愿出发，觉得做大了就能做强。但大并纷歧定强，关头是按市场纪律处事。良多归并是不合适市场纪律的，尤其是在市场化运作的过程中，良多进行归并的企业合在一路之后并没有进行很好的整合。”北京大学国度成长研究院副院长黄益平传授在接管中国证券报记者采访时暗示。
王刚则指出，“从过往几大央企‘整而不合’的背面例子来看，*要集中在营业层面和组织架构层面的整合失败。而无论从哪个层面来说，对南车和北车的整合都将是一个挑战，出格是以行政手段促成的归并，更是要提防这一点。”
多位接管中国证券报记者采访的专家均认为，从营业层面来说，两边整合的关头和难点在手艺和营销两大板块。而跟着两者的归并，营销板块的整合将是顺水推舟，手艺板块的整合则是两边可否达到“1+1＞2”结果的关头。
同济大学铁道与城市轨道交通研究院传授孙章告诉中国证券报记者，“与世界轨道交通市场上的其他几个*子比拟，我们的手艺优势就在于我们有综合的手艺，既有350公里时速的高铁，也有250公里时速的高铁，还有适合高原地带的高铁。而欧洲和日本等国度的天气前提和工况，都没有我们国度这么复杂。也就是说，我们有着比力周全的手艺，可以知足亚欧非等分歧国度的分歧需求。这是我们的一个很大的优势，我们在出去竞标的时辰必然要差别化，分歧的手艺知足分歧的市场需求。这也是我们之所以要归并的很主要的一个原因，必然要‘先统筹再分工’。”
今朝来看，南车的优势*要在250公里动车组，北车的优势在350公里动车组和高寒动车组。阐发人士指出，南车和北车各自的比力优势可否进行充实的整合，形成合力，以至对外能做到“两个拳头打人”，将极大地考验办理者的气概气派和聪明。
营业层面之外，公司架构方面的整合则更为棘手。还以长航集团与中外运集团的重组为例，重组后的中外运长航集团的21人带领班子中，有17人来自原中外运集团，4人来自原长航集团，此中，原中外运集团董事长苗耕书任新集团的董事长，原中外运总司理赵沪湘任新集团副董事长、总裁，原长航集团总司理刘锡汉在新集团中担任副董事长兼党委书记。在各个部分责任人设置上，大大都也是原中外运集团人任正职，长航系人任副职。由此造成原长航集团人员的不满，乃至两边从投资项目标审批到集团层面的计谋决议计划均难以彼此认同，陷入到人事斗争和节制权争夺，无疑大大降低了企业运行的效率。曾有专家针对长航集团与中外运长航集团的重组失败总结道，企业的并购重组*轻易失败在两个问题上，一是组织文化，二是人员放置。
前车之鉴，南车和北车以什么样的方案进行归并以及之后的组织架构若何放置，或直接关系到此次归并的成败。王刚认为，“考虑到资产规模、营收、净利均八两半斤以及海外恶性竞争的汗青，南车和北车以什么样的方案进行归并显得更为主要。这也是为什么市场如斯存眷归并方案的原因。从之前传出的两边各自提交的整合方案来看，两边也是有很大不合的。无论是谁归并谁，或者在两者之上成立集团，亦或是交叉持股，关头是要以一种合适的组织架构来理顺两者的关系，万万不要归并之后反而把‘外争’弄成‘内斗’。”
黄益平指出，“南车和北车归并得失，关头要看归并是提高了效率仍是降低了效率。”
