万达收购快钱，转型前路漫漫

12月26日，万达集团宣布战略控股第三方支付公司快*，在转型的道路上又迈出了重要一步。

在此3天前，万达集团旗下的主营业务商业地产刚刚在港上市，**288亿港元，创下了港股三年来的*大IPO纪录。加上AMC院线、万达酒店，万达集团旗下的上市公司目前已有3个，而第4个——万达院线在A股的IPO也已获批，上市之日指日可待。

不过，志得意满的王健林并非没有危机感。两年前，他与马云立下“亿元豪赌”，不相信10年后电商能占到中国零售市场份额的50%。两年后，随着阿里巴巴上市，马云正式取代他成为了中国大陆的*富。

时代在交替，新行业冉冉升起，旧行业渐渐式微。王健林深知“顺势而为”的重要性，他曾说过一句话——“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。”与马云那一句“全世界*好的商业模式是国家”不谋而合。

收购快*正是王健林马不停蹄追赶马云的重要一步。此前，8月29日，万达集团还联合**、腾讯成立了万达电子商务公司，被外界戏称是要斗马云的“地主”。

王健林不断声称，万达要从一家以商业地产为主营业务的集团转型为文化、旅游、金融、电商四大战略并举的综合体。他深知，想要基业长青，万达必须抓住互联网的脉搏。

不过，转型绝非儿戏。万达依靠互联网建立新的增长点、挖掘现有资产的潜在价值，毫无疑问是顺应趋势之举。但对于一家已经拥有26年历史的公司来说，如何**根深蒂固的企业文化、挣脱现有体制的束缚、吸引**外部人才，都是不小的挑战。

收购快*，完成在电子支付环节的布局，只是万达转型的其中一步。更漫长、更艰难的道路，还在等待王健林去跋涉。

万达为何转型

主业增长压力*大，互联网势力日益逼近，使得万达不得不转型。值得王健林庆幸的是，万达“以售养租”、把商业地产作为核心运营的思路，在线上线下融合的时代，大有创新空间。

2011年、2012年、2013年，万达商业地产的营收分别为508亿、591亿、868亿。其中，大部分收入来自房产开发和销售，万达引以为豪的物业租赁和管理的收入占比还很少。目前，全国有159座万达广场，2013年所有万达广场贡献的租金收入为84.83亿元，占比不到总营收的10%。这意味着万达依靠租赁进行自我造血的能力还不强，能否持续增长，还得看宏观经济的走势，以及政府调控的力度。

在资金方面，招股书显示，2014年上半年，万达商业地产应付款达1449亿，银行借款为1724亿元，另外还有73亿元的未偿还债券。其在建工程的资金缺口也十分庞大。长远来看，在房地产行业增长放缓的大趋势下，万达想要降低资金风险、盘活现有资源，利用好互联网概念和工具是不二之选。

众所周知，万达在核心资产上的“只租不售”模式，使其可以坐享物业升值。与此同时，万达长期以来与进驻商户形成的紧密合作关系也是其重要财富。但在互联网企业纷纷走到线下，想要利用团购、优惠打折、移动支付等手段OTT万达、抢走商户和用户数据的背景下，一方面实体业态的升值压力增大、业态结构面临调整，另一方面也存在利益蛋糕被大众点评、支付宝、微信等互联网*头们切走一块的风险。

万达一向注重商业地产的运营，而移动互联网恰恰是*好的辅助工具。由于万达广场遍地都是，所含业态广泛，所以其具有天然的平台属性，极易形成网络。总而言之，不转型、不做互联网，万达就是坐以待毙。而转型却能发挥既有优势、深化运营，为资产增值的同时，也能围绕商户和用户需求开拓新的盈利点。王健林真的没有不转型的理由。