万科董事长王石：为什么我不培养接班人

万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。假如实践证明接班的不胜任，但有制度**，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。

1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”，除了众所周知的重拾少年梦的**之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。

没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，我基本上事无*细都是亲历亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有**你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功，不是说王石在的时候就红红**，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。

不要做“垂帘听政”的事

因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。

我**个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理**次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？

于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前**还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第**就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，**、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。

实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛**放光，状态也不对了。