小米华为与联想：背后隐含的三种商业模式

1月15号参加了小米产品发布会，正当雷军在台上讲小米Note的种种功能时我却突然意识到小米、华为、联想的拼杀到了2015年已经**进入到了一个新的阶段。在功能和体验上诚然大家会激烈的彼此追赶但其实已经拉不开太多的距离，*终决定胜负的很可能是手机背后所体现出来的模式。这很像一场国战，胜负**取决于一城一地而是取决于综合国力。

小米、华为与联想背后隐含的商业模式

虽然*终呈现给用户的手机是类似的，但就我看来这三家背后隐含的模式却是有本质不同。

联想是**的经营管理派。这一派的基本逻辑是做同样的东西时，通过管理优化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。对于产业中的后发者，往往需要借助这类手法对现有体系中的**者进行超越。这在很多传统的产品中比如复印机、相机、PC已经得到了体现。联想在PC中通过这样的方式*终成为了市场的老大。

华为则是技术派。这一派的基本逻辑是，我就是要****，做出你做不出来的东西，*终通过这个产生产品差异，拉开和对手的距离，所以华为有自己的芯片。

小米则是平台派。这一派的基本逻辑是，手机**是单纯的娱乐与通信中心，也还是整个生活的中心。这样一来，就可以空气净化器、盒子、电视、路由器等纷纷上阵，每上阵一个都等于给手机增加了一份附加值。

这里面华为和联想的商业模式比较传统，它需要依赖于硬件来**，小米的模式则和互联网公司比较类似，入口可以不**，如果生态起来了，入口也就是手机甚至还可以免费。

模式间决胜的关键

对这三种模式稍微做点分析，我们就可以发现胜负的关键其实非常明显。

如果攀科技树的能够摆脱产品同质化，打造出用户可感知的具有独特特色的产品，那华为的模式会秒杀另外两者。否则就会因为投入巨大，但毛利率上不来挂掉。这并不难理解，比如说如果华为可以做出能顶一个月的电池，别人还是能顶一天，那显然华为可以获得绝对优势。但如果你使很大力气，还是超不出供应链所能提供的平均水平，产品在用户可感知的层面上**与友商相类，那就相当于很多的独立研发**没产出，这种研发就会成为包袱。所以华为的模式确实相当于是在爬珠穆朗玛峰的北坡，咬牙爬上去那就一览众山小，但爬的过程中摔死的可能性很大。

如果打造平台的能成功，那毫无疑问会把拼经营管理的秒杀掉。平台对单品有点像斯巴达方阵对小兵，小兵基本没机会。平台之所以有优势的关键是网络效应和二次打击的能力。 网络效应是说平台里的东西你用的越多好处越大。想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，从电视到冰箱等等，而每一个都连接到路由器并可以通过小米的手机来控制，并且每一个都有价格优势，那会怎么样？显然这时候就会形成网络效应，你越多用小米的产品你收益越大，你单用手机就牺牲了它可以当遥控器的功能，你单用电视就浪费了路由器可存储的功能。这道理很简单中国电信都会用，它把宽带、IPTV、电话捆绑在一起做一个套餐，你都用它的它就很便宜，我身边很多人就这么被电信捕获的，大家甚至因此忽视了电信手机不好买的事实。

二次打击能力是说，如果这模式真成了，它真可以毛利率为零卖手机，甚至让手机免费，只要它能在其它地方，比如广告、内容上把巨大的流量变现。当然这模式的坏处也比较明显，它在某个临界点之前会处在“就差*”状态，一旦融不到*，中途挂掉，那模式再好也不顶用。看看阿里在成气候前烧掉多少*，对这点就会有比较直观的体会了。

只有攀科技树的拉不开与供应链平均技术水平的差距，打造平台的打造不出用户认可的网络效应时，拼经营管理的才有机会。这时候联想可能再一次复制自己在PC上的故事，通过成本优势在长线上取得胜利，但这模式似乎即使胜利了结果也不是很好，2014年联想的毛利率在13%左右，一般的产品比如PC、手机应该是低于这个值的。