中日企业管理的差异

在一波波互联网思维的冲击下，企业家千万要清醒：在醉心于管理之术的变化时，切莫忘了不同凡响的产品才是王道。更不能忘了企业“道生之，德蓄之，物形之，势成之”这个企业的生命链条。

张瑞敏很有哲学功底，总是能提出一些新的管理视点。可是，企业“随大流”迎合市场无绝活无**好产品就败，“不随大流”出绝活出**的好产品就生。这是企业界**不破的生命法则。在互联网思维一波波的冲击下，企业家千万要清醒：在醉心于管理之术的变化时，切莫忘了不同凡响的产品妙有才是王道。更不能忘了企业“道生之，德蓄之，物形之，势成之”这个企业的生命链条。

以上是笔者近期读《张瑞敏与野中郁次郎谈的几件事》的一点感想。在**上发了，获得一些企业家的认同。怕有偏颇，又把张瑞敏与野中郁次郎的对话仔细研究一番，又找来亚洲管理**野中郁次郎的著作《**知识的企业》与《知识**的螺旋》重读，感觉结论还算中肯。

去日本参观**企业，他们会聚焦产品并且不厌其烦地讲述他们是如何不断改善、不断精进的。而中国企业则是热衷于管理方式变革，热衷于追求新理念、新模式。海尔就是这样的代表。一个聚焦产品，一个聚焦管理方式，这两个极点的碰撞，会出现什么新东西呢？

野中郁次郎是我很敬重的管理**，他自己就是从企业地头上走出来的，接着又从日本企业持续创新的若干实践中，梳理出隐性知识与显性知识如何螺旋式上升，概括出企业保持冲锋势头的知识。而张瑞敏是中国企业家的一个符号，他把一个濒临倒闭的工厂发展成为一个年收入1400多亿的公司，还能**出不少流传甚广的智慧。“人单合一”、“自主经济体”等就是对当下中国企业实践有广泛影响的知识点。两个接地气的人的对话注定有意义。

野中郁次郎醉心于发现不仅**产品而且还能**知识的企业。他对海尔很感兴趣的一点在于，海尔是一个非常灵活的、去中心化的组织，而很多日本企业非常集中、中心化，灵活度也不高。这种对比的结果是他想要知道的。张瑞敏从这种对话中要什么呢？给我的感觉是，张瑞敏希望野中郁次郎能认同一个重大探索的意义：企业不“对付”员工，让员工去“对付”市场。

张瑞敏说话很实在：员工要和用户博弈，而不要和企业、和**进行“上有政策，下有对策”的博弈，真正体现出“每个人都是自己的CEO”，每个人都面向市场、为用户**价值。为此，必须把传统的管理层去掉。海尔现在就将近一万个管理人员去掉了，不要管理层。不仅仅是扁平化的问题，而是让所有员工都听命于市场，不听命于传统的**。所谓人人都是CEO。只是张瑞敏从“对付”上级还是对付“客户”的角度提出问题，有点堵，给人把员工当炮灰的感觉。

对“让员工去对付市场”这个新奇的说法，野中郁次郎始终没有明确表态。他更重视这个过程背后的理性，即这个假设是通过什么具体流程提升公司整体力的。做企业，仅仅把每个员工的价值、能量充分发挥出来还不够。因为这还是发散性的，没有聚合，没有聚焦，还形不成整体力。从对话中可以看出，野中郁次郎的着眼点在企业整体力，而张瑞敏的着眼点在分散的自主经济体的生存力。