格力、海尔、联想：中国名企如何不重蹈李宁覆辙？

[编者按：李宁战略转折的失败很大一部分原因是在产品硬实力上没有满足消费者的需求。想消费者所想，急消费者所急，让消费者成为生产者，生产自己喜欢的产品才是未来企业发展与品牌塑造的王道。曾几何时，****一度曾有冲击世界的壮志雄心，联想收购IBM，TCL收购法国家电*头汤姆逊，海尔提出**化战略，格力要做世界空调老大……但移动互联网时代，让这些家喻户晓的****迎来了新的考验。]

众所周知，李宁是地道的国产品牌，曾经一度辉煌，但近几年来却连续遭遇*额亏损，由此对那些试图从廉价转向**、从模仿抄袭转向创新的“李宁式”企业提出了警示。

从1990年成立开始，李宁公司一直维持高速增长状态，营业额一路攀升到2010年的94.78亿元，然后犹如一列失控的过山车掉头直下。2015年1月初，李宁公司的业绩预报显示，该公司2014财年业绩预亏或达8.2亿元，按年同比亏损额度仅次于2012财年的19.8亿元。2014财年，也是李宁公司连续第三个出现亏损的财年。

那么，李宁的困局究竟缘起何方？

战略失策。在消费市场初启的背景下，李宁公司遵循低成本竞争策略，以耐克、阿迪达斯为师，低调潜行，采用跟随战略顺利坐上中国体育品牌的头把交椅。

但是在2008年北京**会之后，李宁公司放弃了走高性价比道路的安全策略，试图树立**品牌形象，结果在价格直追那些国外品牌的情况下，让年龄稍大且看重性价比的老顾客转向了其他廉价的国产品牌。与此同时，李宁公司为了摆脱“中国耐克”的跟随者形象，在提高售价的同时，重新锁定目标消费者——“90后李宁”，但是，其产品并没有在设计、研发、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势，追求时髦的年轻人依然选择耐克或者阿迪达斯，战略上的转变使李宁公司在面对消费者时两头做空。

定位模糊。多年前，我曾问过李宁：“你们的品牌定位究竟是时尚还是体育?”李宁当时微微一笑，“体育就是*大的时尚。”

这是一个巧妙的回答，但并未解决李宁的定位问题，在体育和时尚之间，李宁的品牌定位始终模糊。仿佛一直在时尚和专业之间游荡。“耐克、阿迪达斯的定位是体育，彪马的定位是时尚。”模糊的定位让李宁始终在技术方面落后，在时尚方面不足。

偶像失宠。李宁作为创始人，其个人魅力往往凌驾于品牌形象之上，久而久之，创始人就成为“负资产”。不可否认，无论在体育界，还是在商界，李宁这个名字都可以让历史铭记。但在商场上，这个名字遭遇着消费者残酷的“筛选”。70后都是听着李宁的名字长大的一代，但对于80、90后的消费者来说，曾夺得四块****的李宁本身的光环已经**。事实上，很多伟大的品牌都是以创始人的名字命名的，但在品牌建设上，应该注意让品牌内涵丰富起来，注重品牌精神的传承，而非对创始人的崇拜。这是****的惯性错误，比如王麻子剪刀，随着剪刀的使用率降低，时间未能赋予品牌更多的象征意义和内涵。

渠道陈旧。李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速*占市场，挟制竞争对手，劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数经销商属于单店经营，店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品的大量积压。