商界巨人史玉柱：我的失误与教训

我是一个中国**的失败者。今天我在这里，总结一下过去失误的地方和教训，希望对大家有所帮助。

投资的失误

一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，给企业造成*大的损失就是它做了不该做的事，不该投资去投资，这种投资是*大的失误，这是我们过去亲身经历过的。作为投资，企业应进行大量的论证，国外企业投资的话，只是总投资的百分之几，不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。结合过去的教训，我们总结出来，如果再投资，要本着几个原则。

**，这个投资一定是朝阳产业，如果不是就不投资。

第二，要看这个行业你熟不熟，熟的就做，不熟的行业不做。

第三，你的干部队伍具备不具备，在新的投资中，你企业人员*大的特长能不能发挥*大，发挥出来就做，发挥不出来就不做。

第四，发现苗头不对要当机立断不做，如果你撑到*后，结果你的资金就会被耗光。

以上是我**个教训，就是关于投资的问题。

资本结构不合理

这个问题尤其突出的是流动性太差，过去*人的资本结构，要么就是办公楼，要么就是*人大厦，要么就是一些债权，这个资本的结构不能流动，一旦出现问题，“抗病”能力特别弱。比如说上市公司的股权，甚至金融上市公司的**搭配这个资本就特别好，企业不会像过去那样。

还有就是过去*人的资本结构的应收款，就是债权。我们*人有商业的债权，*人没有停止的时候，这部分是资产；*人一休克这资源就变成零了，这样资源运作有一些问题。我们总结了过去的教训，在重新建立的时候，尽量缩小。目前我们在外面没有债务，可能是过去摔跤摔得太重了。

管理不规范

管理涉及方面很多。**个是责权利要配套，过去我们开会经常说，《*人报》也提出过，但都是停在口号上面，真正的做到没有，没有做到。我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。

我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。

第二个是贷款的问题，这是个非常重要的问题。现在在中国，企业和金融业之间信用存在一定的危机，货款如果管不好，乱账的问题特别严重，尤其是在医药和保健领域里面，乱账率非常高的，是销售额的20%~30%。国外有一些公司，他搞欠款不多，所以我们自己定了纪律，我情愿生意做得小，但**天就要是良性循环，不赊账，不欠别人的，这样企业不会在货款方面出现大的漏洞，拖垮一个企业。

第三个就是管理上，过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。当时我们没有注意这个问题，不是每一个方面都可以搞好的，实际上做不到。管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理，过去我们没有这样做，*后导致*人的管理流于形式，使企业没有战斗力。