美团创始人王兴的持久战：谁先上市谁认输

1月18日，美团网CEO王兴宣布，美团获得7亿美元D轮**，总估值已经达到70亿美元。这比2014年5月完成的3亿美元C轮**要翻了一番还多。本文系福布斯中文版专栏作家尹生“重访谈”系列的一篇，王兴在采访过程中透露的消息包括：2014年美团仍在亏损状态，虎嗅对原文进行了编辑。

关于“尹生重访谈”：

“尹生重访谈”，是我2015年将在个人**公号价值线（jia-zhi-xian）主推的一个深度价值研究与访谈类栏目。所谓重，包括四层意思：篇幅之重，不做泛泛之谈，每篇长10000字左右，**原汁原味；行业之重，只选那些互联网与具体商业相互影响*深远的行业；角度之重，从价值**过程中的某个关键环节入手；细节之重，不事口水，不喜概念，不避问题，只重就事论事谈价值**的实战。

本访谈初步计划每月至少推出一期。欢迎自荐或**访谈对象。本访谈不收取任何费用。本栏目文章暂不限制转载，但条件是：请务必在标题中保留“尹生重访谈”的栏目名称—“重访谈”系尹生*次提出的一个概念—并注明出自价值线（jia-zhi-xian），及署名，否则，将保留公开侵权者名单甚至诉诸法律的权利。

本期访谈的对象是美团创始人王兴，访谈完成的时间是2014年的*后几天。

2015年注定会是O2O的红海，滴滴、快的、点评、美团，每家传说的新一轮**额都在5亿美元以上，背后还有觊觎O2O的有**头的任性，王兴的持久战无疑会进入*艰难阶段。但他已亮明态度：如果明年（2015年）有谁先上市了，就基本意味着它放弃了，投降了。

关于美团新一轮**的消息已经通过非正式的方式流传了很久，流传了多个版本，今天终于和一份靓丽的2014年业绩一道，水落石出：2014年美团的交易额为460亿元（合74亿美元），同比增长了180%；在新一轮**中，美团估值70亿美元，**额达到7亿美元。

这一估值水平和去年10月尹生给美团的估值水平相同，当时我曾对美团估值70亿美元，当时假定的是美团2014年的交易额为400亿元（合65亿美元）。同时，我还假定美团的未来价值走向有两种主要极端模式：

成为本地生活服务的平台级*头，或像大众点评、糯米一样成为更大的*头的一部分（考虑到美团80%的交易额来自移动端，移动端月活跃用户已经超过6000万，战略价值*大，因此会享受一定溢价）；以及虽然保持了独立性甚至成功IPO、但和Groupon一样盈利状况长期没有改善。

当时，尹生（**公号jia-zhi-xian）认为美团*终能成长为独立平台级公司（用其自己的定位就是互联网生活服务平台），或者像大众点评与糯米一样成为*头的一部分的概率是60%，而成为Groupon第二的概率接近40%；在前一种情况下，其估值可望接近100亿美元，而在后一种情况下，可能刚刚超过20亿美元。

互联网公司的估值就是这样，因为*大的不确定性，价值变化曲线随时会突然改变方向。因此，就像在之前的几次采访中所持的观点一样，王兴认识到这是一场持久战，短期盈利与否不是*重要的，关键是要具备随时盈利的能力，以及驾驭速度的能力。对于一家私人公司而言，这或许是*大的特权，不像上市公司那样必须每个季度面对投资者的拷问。

不过2015年注定会是互联网生活服务领域的惨烈之年，从滴滴、快的、易车，到点评，每家传说的新一轮**额都在5亿美元以上，加上背后还有觊觎O2O的有**头的任性，王兴的持久战无疑会进入*艰难的一段。

但他已经给2015年确定了一个可能令众多对手望尘莫及的交易额目标—1000亿元，并向对手亮明态度：

“如果明年（2015年）有谁先上市了，就基本意味着它放弃了，投降了。”

本访谈涉及到了如下问题，但又不仅止于这些问题：

美团员工一年内扩张一倍以上，达到上万人，这些人用在哪了？

一年内扩张数百个城市，如何不陷入混乱？如何控制扩张成本？

团购的高成本结构难题如何破解？

交易与信息，轻资产与重资产模式，孰优孰劣？

定位于互联网生活服务平台，美团的拼图还差什么？

互联网改造传统行业，说起来和做起来区别是什么？

和BAT比拼，美团的长短处各在何处？

美团会步大众点评后尘，嫁入豪门家吗？美团和阿里巴巴的关系如何处？

美团如何看待潜在的颠覆者？

美团如何看待亏损、盈利和IPO？

……

如果你有足够的勇气面对如此鸿篇*制，那么就请进入正题吧！

尹生：*近突然之间这个行业变得特别白热化，这是突发的偶然现象，还是说一直会贯穿明年（2015）整个一年呢？

王兴：会不会贯穿明年不好讲，但我觉得会出现这种情况，肯定还是对手的状态有改变，因为它们可能非常着急，于是各种方法都用。

尹生：也许是因为你们发展太快，于是就难免有人猜测：扩张这么快，管理会不会有问题，管理团队会不会出现矛盾，通常一家创业公司做到这么大时，都会出现这些问题。

上次交流的时候才几千人，现在已经一万多人，一年时间等于增加一倍以上。这么多人主要是用在哪里了？

王兴：有两部分，一部分是我们团购原来的业务，新覆盖这么多城市。另外一个是我们的外卖也扩展非常快，外卖现在已经成为市场上第一名，而且可能比第二名超过百分之四五十了。我们现在一天的订单差不多是150万单左右。

尹生：现在有多少人在做外卖？

王兴：外卖一千多人，不到两千人。

尹生：我们会发现那些大的有流量的公司都在瞄准外卖这块，他们的逻辑是外卖是相对比较轻资产的一个业务，可以发挥他们的流量优势。那你们跟他们有什么不一样的做法吗？

王兴：我觉得外卖这个新兴的市场，大家其实还没有看得很明白，你说轻吗，肯定也不轻，他*后在网上下订单，还得把饭做出来，还得把饭送到用户手里，这个过程其实需要很多人的，只是这些人到底是你公司的人，还是众包的人，还是跟其他相关配合的人。

尹生：你们现在有自己配送吗？

王兴：我们在有些地方试点，这个事请我们还在学习过程中。

尹生：现在外卖这块你们怎么**营收呢，是收佣金还是收其他什么费用呢？

王兴：外卖这个业务我们做了一年，现在还没有产生像样的收入。

尹生：还是以免费的方式在做。

王兴：对，因为这就跟打车早期一样，我们先把这个交易的双方，把商户、餐馆跟叫外卖的人连接起来。

尹生：你们的外卖业务现在做到了日订单150万单，它现在的规模大概相当于我们传统业务的多大比重？

王兴：那还是小，团购还是更大。团购的单数比它更大一点，然后团购的均价更高一些，团购的90块*，这个就20块*。

尹生：这个好像对人员的要求，员工人数可能要求没有团购那么多是吧？

王兴：对，我们现在外卖一千多人，原来团购的队伍有五六千人。

尹生：在团购市场，过去一年你觉得和去年*大的变化是什么？

王兴：其实我始终不是从团购这个角度来想这个事情，我们之前也聊过几次。我们从一开始，虽然是从团购入手，而且是从北京一个城市团购入手，但是我们一开始就是整个服务业的互联网平台，在过去几年也是，不断往这个方向慢慢前进。

今年下来我就更加清楚，我认为互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会远超过互联网对商品零售的改造。

像现在淘宝、天猫、京东对社会有很大影响，但其实它对商品的改造主要在*后零售的层面上，商品的产业链，或者供应链说了很多的C2B，但其实都是很小的，没有真正产生影响，只有少数例子。

这还是搞了十几年了，电商在中国15年，从1999年当当开始。但服务业才搞了五年，到现在趋势看着已经很明显，互联网对服务业的改造速度，这个翻天覆地的程度会远超过互联网对商品零售的改造。