多重冲突之下 如何管控家族办公室？

在家族办公室中，由于存在不同层次的委托代理关系，控股家族与职业经理人、职业经理人/金融机构与家族客户、家族经理人与其他家族受益人之间，都可能****冲突、任务冲突、流程冲突，亲情、企业和利益三者汇聚会更加剧冲突。因此，有必要设计相应的FO管控机制。事实上，所有成功运行30年以上的家族办公室，无不拥有一套*特的*理模式和管控体系。 

在家族传承研究中，我们时常感知到**代创业者（G1=**代，G2=第二代）的某些共同特征。G1塑造了决策力和执行力，建立了强烈而富有特色的文化和价值观系统，为企业和家族中各利益相关者带来了共同的愿景。但当创始人远去而由职业经理人或家族后代接班后，这种优势常溶解消散，甚至荡然无存。此时企业急需建立一套完善的*理体系，再次凝聚各利益群体，并作出尽可能多的正确决策—这通常是家族企业和家族*理专业化的开始。但遗憾的是，仅有少数G1能未雨绸缪。

管理是为了获得明天的利润，而*理是为了获得后天的利润。*理的重要性通常在问题出现之后才会凸显—无论是家族企业，还是家族办公室（Family Office，FO）。家族在面临重大危机时才临时抱佛脚，往往已是回天乏力了。

初创阶段的FO职责与服务较为单纯，决策也由创始人等少数人完成，但从G1的创始人发展到G3、G4的表亲联盟后，家族成员的急剧增加将使集体决策变得越来越困难，FO*终将演化成一个家族成员、家族**人、职业经理人以及家族顾问之间的信任中心。但“信任是一种脆弱的商品”，由信任维系的尽责及审慎行为，很容易遭受破坏，因此，尽管FO的运营管理仅涉及极少数家族成员，其同样有着*理需求。事实上，所有成功运行30年以上的FO，无不拥有一套*特的*理模式和管控体系。清华大学五道口金融学院家族办公室课题组通过实证研究更发现，如果FO仅将注意力放在短期的金融投资上，会给家族**带来长期风险。

FO*理中的冲突与挑战

在FO所有权及管理权分离的情况下，职业经理人是如代理理论（Agency theory）所认为的，由投机主义驱动寻求自身利益*大化；还是如管家理论（Stewardship Theory）所认为的，基于高度信任及共同的价值观，像管理自己资产一样审慎地管理家族的资产？在分析FO的*理之前，首先需要梳理其中的委托代理关系和利益冲突。

三大角色冲突

在FO中，由于多个主体的参与，存在不同层次的委托代理关系。我们可以把其中的利益冲突按角色分为三种：控股家族与职业经理人；职业经理人/金融机构与家族客户；家族经理人与其他家族受益人。

家族股东与职业经理人之间存在的主要代理问题是，经理人可能选择牺牲家族利益，转而追求个人利益*大化，比如：经常频繁在世界各地出差，利用职务之便高额在职消费；受贿，接受其他利益相关方的邀请、招待，进行不符合家族风险偏好的投资；为了获取与业绩挂钩的奖金而进行短视投资，违背家族资产长期保值增值的初衷；为追求超额业绩分成而选择风险*高、潜在收益*高的项目；老鼠仓或其他利益输送的行为。

职业经理人/金融机构和家族客户之间的代理问题是，前者利用其信息优势，牺牲后者利益来*大化自我利益。这种情况出现在公司*理环境较差、投资者权利保护较弱的地区，具体表现为：推销不符合家族客户风险偏好的高风险产品（以获得高佣金），例如金融危机期间诸多海外私人银行向客户兜售Accumulator等高风险衍生产品；职业经理人或机构拥有的FO更倾向于向家族推销其内部产品，以充分绑定家族客户，或通过关联交易进行利益输送，比如收取高于市价的费用，或者期限错配。

至于第三种冲突，由于FO与家族企业不同的是：实业的行业专属性更强，往往只有那些深度参与经营管理的家族成员才拥有实质的发言权；而金融投资的范围更宽广，不同家族成员都可以根据自己的不同理解和偏好品头论足，因此，家族CEO身上可能出现的代理问题有以下几种。

—家族成员之间的身份及责任不对等导致不同家族分支之间产生冲突，比如家族CEO在投资选择上倾向于其所代表家族分支，或者选择与其个人事业有关联的投资项目。

—非正式的家族内部共识，导致FO的次优效率。家族成员担任CEO的FO通常更依赖非正式的*理模式，因此，人事安排、投资理念、合作伙伴等通常欠缺客观中立。

—父母的利他主义、奉献主义导致子女的“搭便车”行为，子女们坐享其成而遗失开拓精神。

—缺乏退出机制，很难开除不称职的家族CEO。如果没有正式的FO经理人绩效审核及任命机制，是非常不利于家族与FO的。不称职的CEO将对FO的运营带来很大的负面影响。没有绩效评估的正式机制，或没有任免家族CEO的正式机制，很容易引起家族成员之间的矛盾。

对于**FO的家族CEO，究竟应用管家理论还是代理理论更为准确？家族CEO究竟是个人主义、机会主义的代理人，还是以家族为先、值得信赖的管家？这是应该仔细考量的问题。