学好3堂课 让你的下属工作成长两不误！

工作了几年，或许你已经升上小主管，就算还没，但因为够**，主管交派重要项目时你也是**人选。不管是带几位部属，或带整个项目，你发现，要达成目标，**像过去只是自己努力就好，还必须让团队一起帮你。

但这些“帮忙”，有时在你眼中，根本就是“扯后腿”。“不是都讲过了，怎么还做成那样？”“动作那么慢，我自己做还比较快！”不禁感叹，都已经这么忙了，为什么还得花时间来处理这些“别人的问题”？

这些真的是“别人的问题”吗？曾带领日本无印良品V字型复苏、从*额亏损到创下1620亿日元史上*高营收的前会长松井忠三指出，**者的角色有两个层面：一是“人的层面”，也就是培育部下；二是“工作的层面”，想办法让业务顺利进行，这两者必须同时做到才行。

很多人都只把心力放在工作层面，当“人”没有机会成长，自然也就无法成为有效的助力。所以松井强调，就算你不是主管，只要你在公司拥有一名后辈或部下，就必须正视这件事，因为“培育别人，就等于培育自己”。

而要带领部属成长，以下3堂课，你一定要知道：

Lesson 1：就算琐事，也要让对方知道"做的意义"

很多**的人都会嫌年轻部属或同事抗压力低，一遇到挫折就放弃，甚至离职。但在因应这个问题前，必须先厘清“为什么年轻人待没多久就离职？”

或许理由不一而足，但想象得到的**个原因是，他们尝到了理想与现实之间的落差，也就是所谓“现实的冲击”。

新鲜人进公司时，都带着希望与理想，但实际上，公司却是在乍看之下充满矛盾的情境中运作的；而且，就算新进员工自己有想做的工作种类，公司也不会天真到随随便便就让他做。面对如此严峻的现实，年轻员工不禁会觉得“这个世界和我想象的不同”、“应该有比这还更适合我的工作”。

碰到这种情形，松井认为，*好的处理方法是“事前就让他认清现实”。无印良品对于已决定即将采用的员工，会让他们到门市打工。就算是过去时常来消费的无印良品粉丝，等到他实际站在店里工作时就会发现，自己过去怀抱的想象，与现实的状况是截然不同。

光是站着做事本身就很辛苦了；另外像是把厂商送来的商品运到仓库去、把商品从仓库运到门市来之类的大量体力劳动；在商品品项较多的分店，还得要记住所有商品，搞不好还会遇到顾客提出一些让人觉得没道理的抱怨。像这样事前让他们体验**线的工作，反倒能让当事人先做好心理准备。

等到他们成为新进员工后，公司便要视之为组织的一员，好好让他理解公司秉持的哲学、理念，以及价值观等思维。例如在刚进公司时，很多人可能曾被交办过打扫、泡茶、检视影印纸之类的工作，这些都是和业务无直接关联的杂务，或许会让人觉得“真麻烦耶！”然而主管必须带领他们思考“为何需要这样的作业？”、“这项作业有什么样的效用？”之类的目的与理由，否则他们一定只会排斥。这就是化解“现实的冲击”的方法。