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海底捞*锅作为饮食界的服务模范，许多业界都掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮，争相学习参考他们的经营模式。论品质，他们重诚信、保新鲜。论服务，他们**是餐饮业的**老大！显然“海底捞”以**是一个*锅店的代名词，转而上升成为一种现象。海底捞*锅企业管理的人性化，使其的发展迅速壮大，让同行竞争者佩服，业界闻名，为何他们能取得如此*大的成功？一起跟随3158小编来一探究竟！
海底捞创始人——张勇从1994年经营麻辣烫开始，到如今成为横跨南北的几十个连锁店，它的扩张虽不如我们想象那么快，但却能在竞争如此激烈的环境下发展壮大，并成为同行甚至外行研究学习的对象，实属不易。海底捞的成就来自于它的细节化、人性化管理，让员工做主人，用心服务、真诚态度致胜。
打造海底捞特色的**服务
在张勇的理念中，海底捞虽然是一家*锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。将员工的主观能动性发挥到极致即是“海底捞特色”。
让员工当企业的主人
在海底捞，从管理层到基层员工，都赋予了超乎一般的自主决定权：
200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普普通通的一线员工都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！
从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；但更为重要的是，这样的措举形成就了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系。
心智的磨练助员工和企业共同成长
大多数的海底捞员工都来自农村，与其他同行比，海底捞待遇较好，这成为了吸引渴望城市生活员工的诱因。不过很多员工说，进入海底捞才懂得“成长”是怎么样感觉，每天十几个小时的高强度工作对身心的考验极大，以至于有人说，“海底捞招的不是员工，而是机器人！”顾客眼中的海底捞员工，人人都是笑哈哈的，可正如海底捞总经理张勇所说，外界只看到他们笑的一面，其实他们很多人都哭过，只是不当客人的面哭。因为辛苦，因为劳累，谁能一下子就适应？忍受不了的都走了，留下的，哭过后就开始笑了。
生活的环境让他们较早地懂得生活的艰难和意义，严苛的工作环境磨练了他们的坚持、强韧的心智。“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好，用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”这些文化成为了海底捞人磨砺性格的写照。
把员工当亲人看，员工比顾客更重要
将员工当做顾客来服务，成为海底捞鲜明的企业文化。海底捞为主要来自农村、家境贫穷的员工提供他们向往的有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理；海底捞建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心学习；定期家访让员工的家庭和企业互相深刻的了解；对有杰出贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。滴滴温情渗透在员工的生活中，解决了他们的后顾之忧。
没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界：抓住心理学做人力资源管理——把员工当亲人看。
在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。
为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”
信任式授权形成的差异化服务
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，金点子主要来源于服务细节：*锅菜都可点半份、戴眼镜的顾客有眼镜在*锅时遇上水蒸气会主动递上眼镜布、正在等位的顾客会不时接到送上的免费饮料、水果、点心，还可免费在此擦皮鞋、打牌下棋、上网冲浪，美甲等等……这就是海底捞思想*花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。
员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！
海底捞信任式授权管理模式，源于张勇的一套人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，滥用权力的只是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到受信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。正是这样的假设，在海底捞，从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的“权力”，比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好地掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
差异化的服务在海底捞是一道独特的风景，这源于海底捞的授权。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到自己被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。差的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。员工被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。
绩效考核简约而不简单
张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标，不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
现在海底捞对每个分店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。以考核顾客满意度为例，就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。小区经理都是从服务员做起的，他们对客人的满意情况当然了如指掌，判断准确。
在张勇看来，对员工积极性的考核也是如此，用普通标准考核肯定不成，会指出考核的依据：你看那个男服务员的头发长得超出了规定；这个女服务员的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，却走神了。这不都是员工积极性的表现吗？店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。
当然，定性考核不是上级“说你行，你就行”。海底捞逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是有人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。
“绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。”张勇的出发点是培养人，他要的人，不仅会用锄头，还要能分清苗和草。
比利润更重要的
“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”
这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”
体贴入微的顶尖服务
这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的*锅企业，完全**了人们对“服务”的既有认识。
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的*锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。
如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。
等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……
每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……
这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。
海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。
创业秘诀：
（地）天时，地利，人和！做生意地理位置至关重要，优先考虑店面位置问题，不要为了租金而忽视了利润，选择合适的地点和搭调的装潢（例如前面固定客源一般装潢即可，闹市则好，反之则将现金投入成本就可以了）。
（诱）周末人多的话，我认为可以仅仅周末两天消费满一定金额的可以获得优惠券，且优惠券仅供周1到周5使用，这样应该比贵宾卡更符合你的实际情况（至于实际消费金额多少优惠比列多少，只有看你的利润权衡了）
（类）注意区分你的主要客源，是小孩、中学生、白领、蓝领等……如若小孩多可尝试将店面装修为卡哇伊类型，甚至可以穿上卡通服，再给自己弄个大鼻子，圣诞帽什么的。对象是中学生则注意交谈技巧，沟通过程仲取得有用信息及打好关系，良好的人际关系对生意是很重要的。白领自然则注重卫生，蓝领就是便宜了。
（特）做生意可以说是要注意心细，那么也需要胆大，要做出特色，敢于尝试，根据当地的饮食习惯而尝试做出一些特色的食品，可以先免费推出或是买多送。如果成功，必然增加客源，失败了也积累了经验，（注意向客人征询新食品的感觉）
（心）不光是做食品要有心，同样要用心交流，“你好！慢走！小心烫……”这些简单的礼貌用语很多餐饮业都很少能做到，如果你能做到，多少对客人的印像有加分。
