何享健：美的 人生

何享健经营美的44年，他的创业起点比改革开放还早十年，44年时间，他一手将这个手工小作坊变身为***家电*头，可谓白电“猛进史”的探路者。

与美的成长史并行的是**白电产业逐步向中国大转移，白电的行业内并购和跨行业并购浪潮汹涌。

何享健借助并购浪潮，收购荣事达、华凌和小天鹅，甚至吞并埃及、拉美等地的白电公司，组成了“美的白电系”，一举奠定其千亿级白电帝国。

建立事业部

上世纪90年代，正是白色家电的战国时代。白电企业经常发生不计成本的、你死我活的竞争，试图通过降价，大幅度挤占市场份额或者打倒竞争对手。

彼时的美的采用的是集权式的运作方式，但这种方式在成长期严重阻碍了美的的发展，1996年美的空调从行业前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。

何享健说，那时他每天必须全身心投入，除了睡觉几个小时外，整天都会随身带着记事本。有时甚至入睡前想到什么，就马上起床记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力，处理不了这么大量的工作。”何享健说。

1997年，何享健决定实施事业部制。美的以产品为中心，划分为5个事业部：空调、电风扇、厨具、电机、压缩机。在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在*早也是*直接接触信息的地方，才能带来真正的执行力。比如，在一个家电大卖场，竞争对手刚刚打出降价的标志,几分钟后，美的终端销售人员就可以制定出相应的价格进行促销。根据《分权手册》，每个终端销售人员在一定范围内享有定价权，相当于把战地司令指挥中心拆分为无数个小指挥部安放在战地的***。

但事业部制并非一劳永逸。

并购之路

从**来看，白电早已是劳动密集型产业，在发达国家失去发展的基础，逐步在向中国转移，关键是中国哪家企业可以抓住这个机会。2004年前后，兼并重组风潮盛起。何享健也于此时带领美的开始了并购的征程。

何享健指出，中国是世界家电制造资源*集中、配套*完善的地区，再加上世界家电企业向中国转移，中国的家电制造将成为世界的中心。在上述大前提下，美的可以而且应该借助强大的品牌和管理能力，整合家电业的各种制造资源，进行经营结构调整。

在2004年开展收购扩张之前，美的的优势主要集中在空调和小家电领域，在白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面，美的几为空白。

2004年10月，美的斥资2.34亿港元，成为华凌**控股股东。华凌是**家在香港上市的内地家电企业，当时拥有300万台冰箱和200万台空调的产能。完成收购后，美的进入了冰箱行业，空调产能也得到扩张。

2004年11月，美的收购了荣事达50.5%的股权，正式入主荣事达，2005年7月又再增持24.5%的股权。美的冰箱产能由此得到扩张，同时切入了洗衣机业。

打破事业部

事业部制为美的带来了从1997年之后的高速发展，但到2005年止，何享健发现，“经营主体太多，协调难的问题开始突出，如果解决不好，将成为美的的危机，所以我们必须调整。”

何享健曾问时任美的总裁的方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行?”于是方洪波提出了以“产品事业部+区域事业部”的组织模式。2005年，何享健将包括微波炉、电饭煲和电风扇等在内的小家电业务整体从上市公司美的电器剥离，成立美的日用家电集团。还撤销饮水设备事业部，并入生活电器事业部。撤销取暖清洁电器事业部，并入环境电器事业部。

借此事业部制调整，美的集团成立二级集团，包括制冷家电集团、日用家电集团、机电设备集团等。将各事业部重合的销售、研发、财务等权利收归二级集团。

“2005年成立二级产业集团，现在回过头来看，这个策略是正确的。”何享健说，“没有二级集团的产生，我相信不能够培养出今天事业部的强大与稳固，也培养不出现在集团管控、管理的水平与能力，也没有现在财务投资控股型的架构与平台的现状。”

整合与变革

随着白电竞争加剧，美的要想在**做大，必须引进资本。

何享健的想法是，美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资。

2008年，美的打响收购战，以16.8亿元增持小天鹅24.01%的股权;同年12月，增持荣事达25%的股权，美的获得荣事达100%股权。

自此，美的全面布局空调、冰箱、洗衣机。美的可以在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同，降低采购和流通成本，扩大企业的利润空间。这个布局的妙处在于空冰洗这三类产品的销售淡旺季为互补关系。夏秋两季是空调销售旺季，冬春两季是洗衣机销售旺季。这样能**美的一年四季均有旺季，利于快速回笼资金，提升资金周转率。

随着国内白电整合进入尾声，更多白电*头将目光瞄准海外。2010年10月，美的宣布收购埃及Miraco公司股权，成为该公司第二大股东。Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及空调市场份额的主导地位。2011年，美的收购UTC下属开利拉美空调业务公司51%权益，双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务，以占领巴西、阿根廷和智利三国的空调市场。

对于海外并购，美的还有很长的路要走。不过，在2012年，70岁的何享健的白电征途落下帷幕，他把董事长的帅印交给方洪波。

“现在美的是个国际化的大集团，没有足够的精力、能力，是绝对运营不好的，所以把经营权交给精力更充沛、更具有国际化管理水平的职业经理人是对企业负责。”何享健说。

而对于自己，他说：“现在交棒是对我自己负责。以后在美的我不要任何职务，不参加任何会议。但我并非退休，而是任职美的控股公司，投入更多的精力做一些战略性的研究。”

对新管理团队的期望，何享健强调，“事业部总经理要把自己当成企业的老板，以老板的思维去考虑问题，去承担责任，做出行动。”