京东十年刘强东用人之道的三轮更替

三轮更替，刘强东的用人观点经过了本土—洋务派—老将+管培的更迭。无论哪一种，当下的或许是*适合京东的。

一周前，京东发布了2016年Q4和全年未审计业绩报告，报告中京东扭亏为盈，净利润10亿元。财报一出，即有人高呼“京东终于跋涉出泥沼，进入利润收割期”，但也有人不以为意：“**是京东通过账务操作而造出的假象”(京东的10亿**是按照No-GAAP口径计算的，没有计入股权激励、无形资产摊销等不涉及现金支出的项目).

赞赏也好，反对也罢，没有争议的是，京东的确正在摘掉亏损的帽子，并用十年的时间(2007年**轮**算起)证明了电商自营、自建物流等重模式的正确性。

有记者问过刘强东，为什么京东能做成这事?刘强东的回答是“团队”。可能是答案太过冠冕堂皇，围观者听过也就散了。但在去年随着“张雱”们的出现、沈皓瑜熊青云等人的调任，人们意识到这十年来，京东从2007年开始发力培养的“嫡系”管培生团队，确实挑起了大梁;而在他们正式登台之前，京东也尝试过物色并使用有跨国公司背景的“洋”高管的人才思路。在京东十年里，本土和外来两种人才力量此消彼长。

回看京东的发展历程，虎嗅认为，刘强东的管理团队共经历了四个阶段：2007年前，是草台班子阶段，刘强东一言堂;2007年到2011年，本土老将跟随刘强东打**;2012年到2015年外企职业经理人执掌话语权;2016年之后，老将重新掌权，管培生等嫡系高管崛起。

观察京东内部权力的交替，能看出刘强东在不同阶段用人理念的变化。

2007年是京东的一个转折点。那一年，京东拿到**笔**，由此进入了发展的快车道。当时投资方今日资本的徐新给了刘强东两个建议：一个是引进找几个牛人，另一个是招募管培生。

不同于网易、搜狐等早一批互联网企业，北大清华的高才生们聚集。京东从中关村卖光碟开始，除刘强东本人为人大毕业之外，其他早期员工普遍学历不高、专业水平欠缺。徐新的建议，一方面为了填充京东的管理层，另一方面从零开始培养京东的中层人才。

2007年4月，陈生强加入京东，负责财务。陈生强是徐新**给刘强东的，“那时候京东连会计都没有，我们投资后就说得帮你找个会计呀，他回答说行，但是工资不能比老员工高。当时京东老员工*高的是月薪1万元。我找来找去，好一点的财务总监都要月薪2万元。后来我找来一个财务总监，工资我出一半京东出一半。新财务总监入职两个月，刘强东跟我说，2万块*的人果然比5000块的好用呀，你接着再给我找人。”

接着，徐新又把当时在好耶广告网络任职的徐雷推给了刘强东，做京东的市场营销顾问。之后刘强东挖来了自己创业前的上司严晓青负责运营、物流等(严一度是京东的二把手)，天极网CTO李大学出任技术负责人(已离职).

这时候，刘强东偏爱“本土派”高管，无论是陈生强、徐雷、李大学，还是之后加入的刘爽(2009年加入，曾任京东总裁助理，已离职)、王振辉他们大都没有留学经历，一直待在中国本土企业。这与马云创办阿里巴巴之初，便拉来了蔡崇信的做法有很大不同。

至此，京东一扫之前小作坊的模式，开始有了**军的雏形。这些外来高管大刀阔斧地对京东的部门规划、基础制度、信息系统进行改造升级，拉起了京东自2007年后的高速增长。由于京东起初的团队班底太过草根，以及者其中多数职位都是发展过程中新增出来的，因此**轮的高管空降并未造成过大的新旧冲突。而这一时期进入的高管，算得上和刘强东一起摸爬滚打创业的老管理层。

对于高管职位，京东无法从头培养，但对于中层，刘强东从开始就笃定用自己人。“中层管理者里70%内部提拔，30%外部招聘。”刘强东曾提出这一个目标。**届，刘强东招了2名管培生，第二届8名，到第五届就扩充到近百人。京东战略人才项目负责人纪冬妮告诉虎嗅这些管培生们要经历为期一个月的培训，包括刘强东在内的高管亲自上课。然后再经过为期3个月的集中轮岗，和3个月的特色轮岗，才正式开始工作。

这些管培生们可以越过层层**向刘强东本人直接汇报，被外界称为刘强东的青年近卫军、京东干部的快车道。(京东官方数据是，在同样的职级，京东管培生比普通员工平均年轻4-5岁。)

从某种程度上来说，刘强东挑选管培生，就是在挑选年轻时候的自己。“如果家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相比较而言，我们更希望管培生是来自一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人。”刘强东在其自述里提及管培生时，这样说道。

自媒体“老道消息”曾在说到京东管培生时这样概括：管培生……堪称是老刘的团**，京东干部的快车道。刘强东的前女友“西红柿”庄佳是2007年的“黄埔一期”，跟刘强东一起去纳斯达克敲钟投资者关系总监李瑞玉是“黄埔三期”，余睿是“黄埔二期”，张雱则是“黄埔五期”。在相当长的一段时间，本土派高管+管培生成为刘强东的团队搭配。