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*近，优衣库创始人柳井正在接受《日经新闻》采访时透露，自己将再干两年，到70岁的时候卸任优衣库的母公司——迅销集团社长(相当于*席执行官)的职位。柳井正说，希望能让更了解市场的年轻人主导局面。
大家的衣柜里或许都有一两件优衣库的基本款，可对于柳井正，大家却未必熟悉。事实上，马云对柳井正的评价非常高，他曾说过：“我*崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克。还有一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本*富。”
没错，柳井正曾在2015、2016年蝉联日本*富的宝座。在2017年福布斯****排行榜上，柳井正以159亿美元的身家位于第60位。1949年出生的柳井正今年68岁了，他的精气神很足，总是戴着一副无框眼镜，说话慢条斯理，并没有想象中*富的霸气十足。作为服装业*头，柳井正喜欢整洁舒适的穿衣打扮，并在细微处隐藏一点小惊喜，例如穿着**的白色衬衫、黑色西裤，再搭上一双黑色帆布鞋。
他和日本软银集团的孙正义几乎每年轮流坐庄，在日本*富的舞台上你方唱罢我登场。虽然在*富的地位上互相竞争，但柳井正和孙正义却是生意上的合作伙伴、生活中的亲密好友。柳井正从不在自己公司之外的机构担任职务，但他接受了孙正义的邀请，担任软银集团的*立董事。俩人常常一起结伴去打高尔夫球，因为在同一栋楼里工作，有时候两人还招呼着去酒馆里喝杯酒。
在柳井正的带领下，优衣库在2008年金融海啸和1991年日本陷入经济危机时，逆市上升。如今，柳井正一手创办的优衣库，已成为亚洲*大和**第三大的服装连锁品牌。柳井正如何建立起他的服装帝国?又为什么能赢得马云的赞誉?接下来，中企哥带你一探究竟。
一、永不满足现状
柳井正不是第一次萌生退居二线的想法。2002年，优衣库出现自1994年上市以来的*次营收下降。柳井正想，自己年过半百，应该让优秀的年轻人接棒，于是他辞去社长一职，只担任会长(董事长)，退居二线，将社长职位交棒给39岁的玉塚元一。
但玉塚元一行事保守，不但未能使迅销的营收重回增长，反而连盈利也开始下滑。2005年，柳井正在出席**店长大会时，听见一些店长的发言“未来成为政治家也不错”、“希望退休后可以做想做的工作”……这让台下的柳井正一脸铁青，心想：“我们的店长为什么对销售没有追求极致的热情?”于是，柳井正重掌兵符，开展一连串组织改革，激发员工活力，让迅销的业务重回正轨。
柳井正在其撰写的《成功一日便可舍弃》这本书中，分析他重新出山的想法：“也许和世间的看法完全相反，年轻的玉塚是安定派，我是激进派，玉塚所做的确实很踏实，但我们是要在**活动的企业，他这样会危及公司革新，我不想让Uniqlo成为一家普通公司。不管在营业额急减时，还是在Uniqlo有名的时候，我都认为应该要不断挑战。”
二、时时自省、时时革新
为了肃整管理团队，柳井正重掌兵符后，进行了一系列震惊日本业界的改革。在日本，升任主管之后一般不会遭遇降职。但柳井正却推行每年和高级经理人签约的制度，将店铺业绩和奖金挂钩，业绩未达标的经理人将面临降级减薪。2008年，柳井正还将一批执行役员(位于柳井正之下的*高级主管)降成部长。
这种不成长就淘汰的做法，被当时的日本媒体称为“非情”，意思是冷酷、不通情理。日本IBM董事名取胜也曾这样形容柳井正：“他24小时都在想工作，就像太阳一样发光发热，照耀公司，但就是因为太热，靠近他的人都会被压倒。”虽然如此，但在柳井正的铁腕之下，优衣库打赢了翻身仗。在2008、2009年的**金融危机时期，迅销的营收逆势上涨，增幅比Zara、H&M还高(2009财年H&M销售额增幅为4%，Zara销售额增长6.2%，迅销的营收增长为11.8%)。
当时，柳井正说：“我们提倡‘百搭’，拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”但服装行业竞争激烈，H&M、ZARA等品牌以流行敏感度高的服装在世界市场领跑，力争“1周左右就销售完”。而以服装功能等品质作为卖点的优衣库，则采用大量供给的业务模式，要在半年至一年前就向海外工厂订货，所以设计往往跟不上流行的脚步。优衣库“以基本款走天下”的思路也受到了一定冲击。
2016财年，迅销集团的净利润下降56.33%。柳井正不得不转变经营思路。在接受《VOGUE》采访时，他表示：“关于女装，我承认现在因为时尚资讯的发达，大家越来越追求跟得上流行，所以未来Uniqlo会在女装设计部分导入更多时尚元素，也会持续跟理念相同的设计师或时尚圈的意见领袖继续合作，创造更有Style的服装。”
同时，柳井正也坚持优衣库的制胜王道——性价比。他说：“很多人会觉得“时尚”就是上帝，我认为应该要让服装本身成為上帝，也就是说，大家要从服装中找出自己穿搭的特色，展现个性才是王道，而我们的目标就是，希望用大家都能接受的价格买到大家都喜欢的衣服。”
此外，他还提出打通策划、设计、生产、物流、销售等各环节壁垒的“有明计划”，通过数字化方式，让迅销的反应速度更快一些。功夫不负有心人，在10月12日公布的2017财年业绩报告中，迅销集团的净利润增长148%，达15.7亿美元，一扫去年的颓势。
三、跳出“常识”，将顾客放在第一位
优衣库的成长史，也是一个技术流爆品的发展史。简单看一下：
2000年，推出超级爆品摇粒绒。2003年，HEAT TECH产品发布，这个系列后来大卖1200万件。2004年，引爆女性用户的BRA-TOP产品发布。2007年，保温性男女内衣发布。2008年，机洗不缩水的可机洗毛衣发售。2009年，超薄羽绒服发售。
事实上，摇粒绒、HEAT TECH等产品此前一直由户外服装厂商生产，虽然在保暖方面性能较强，但是价格较高，面料舒适性不足。在优衣库发售这些产品之前，这些材料甚少用于日常生活服饰中。但是，柳井正却善于发现市场需求，通过“技术商业化”的路径，通过和材料供应商一起研发，降低成本，创造一个新的市场。
四、勇于面对失败
2010年 Uniqlo 遭日本媒体揭露，新进员工离职率3年内超过5成，员工每月工时超过300小时，被批评“人才用过就丢”，成了日本“黑色企业”的代表。2014年3月，柳井正在全社大会上公开承认：“到目前为止，我经历过许多失败。当中*大的失败，就是把公司定位成一家以店长为主的企业。错把部下当零件。”
柳井正认识到，Uniqlo不缺资金、不缺商品，但*缺乏的却是人。总部中央集权的做法已走到尽头，如今面对成熟市场开店饱和的考验，“以店员为本”的策略正式上阵。他否定了自己过去30年的经营策略，表示“从今以后，我要让每间店铺的每一位店员成为主角。将计时或兼职人员全部转为正式员工，培育他们成为储备店长。”为了传达这个理念，他亲自召开店长面谈会，一次集合30位店长，一年内举办30次，与日本全国900位Uniqlo店长直接对话。
在33年的经营过程中，柳井正曾面对不少失败，例如运动品牌经营失败、涉足生鲜蔬菜领域失败、英国市场拓展失败等等。但柳井正将失败看成极为重要的学习机会，“你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案，是不断改变自己、挑战自己。”其实，年轻时候的柳井正并未想到自己日后将飞黄腾达。
在接受Business of Fashion 的采访时，柳井正说：“读大学的时候，我是反对越战的。知道嬉皮运动吗?我的青春就是这么度过的。这是历史上第一次，年轻人站起来反对政府，那时候的我和现在很不一样，整天想的是‘要怎么混日子又不用工作’，沉迷打麻将和玩弹珠机。这是我考虑的*重要的问题了，我完全不想工作。”
虽然毕业于著名的早稻田大学政治经济系，但柳井正毕业三个月后仍然没找到工作。在父亲朋友的帮助下才进入JUSCO(现更名为永旺，日本*大零售企业)，被安排在菜刀、切菜板等厨卫用具卖场。但9个月后他就以“在超市打杂学不到什么有用的经验”为由辞职，回到了偏远的山口县宇部市老家。
幸好，柳井正的父亲经营着名为“小郡商事”的西装店，顾客大都是银行或证券业人士。1972年，柳井正加入父亲的裁缝生意。但他的到来促使公司七名员工中六人离职。“我当时待人傲慢，他们觉得未来我会当公司CEO，所以7个人里面6个都决定走了，”他回忆道。
1984年，柳井正接替父亲成为“小郡商事”的社长。而此时，日本随着经济的崛起，社会奢华之风盛行，柳井正却反其道而行，将眼光对准了普通老百姓，决定将廉价的日常服装作为公司的主打产品，并且将品牌的名称定为UNIQLO(优衣库)。“UNIQLO”是Unique(*一无二)和Clothing(服装)两个词的缩写，这也正是柳井正的目标——打造一个*一无二的服装王国。
从某种意义上说， UNIQLO成就了柳井正。他曾说：“其实我从小都不觉得自己适合做生意，如果没有做Uniqlo的话，我现在可能是个普通的上班族，然后每天无所事事，被人家扫到墙角说‘这人怎么还不退休’的那种人吧!”
2012年，他在哈佛商学院迅销零售案例中与竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)教授交谈时说道，“灵魂，是我们生活中*珍贵的东西。没有了灵魂，不管是一个公司还是一个人，都相当于一个空壳。” 可以说，柳井正已经成为UNIQLO的灵魂。
柳井正曾说：“我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管集团。我的两个儿子都很优秀，也持有公司股份。但我认为，家族经营并不好。另外，专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。”
