海底捞创始人张勇：我就是个资本家

那天倒春寒，在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。他走进会议室**件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着，再装两个暖气，花不了多少*嘛。”

我们也在，听着他训下属，有点尴尬，不过这也符合外界对他的想象：海底捞创始人张勇，不就应该是一个待*基层员工如兄弟的人吗？如果说张勇是故意表演给外人看，又不像：“他们把我想象的太好了，其实我不是那样的”，他几次努力做出一个凶悍的表情，“我就是个资本家！”是不是有点晕？就如同周星驰的喜剧，主角刚有一个高大正义的出场，然后就把自己解构了。四年之前，海底捞已成中国服务业的**，突如其来的盛名，张勇如何面对？

他很焦虑。

2014年，他做过一个与压力有关的测试，呈现出的结果是，他的工作“本我”压力很大，特别疲劳，精力严重消耗。从张勇表面看，感觉不到他的压力。在商学院，同学们只觉得他风趣、朴实又低调，很真实的一个人，谁都想跟他聊聊天。

2015年春节前一个夜晚，四川青城山下一个酒店大堂吧，我们**次拜访张勇。他穿着一件高领卫衣，坐在双人沙发正中间，个头不高，相比下沙发显得太大。比起4年前，他略胖了，有了一点小肚子，眼袋更深，烟一根接一根的抽。他嘻嘻哈哈，妙语连珠，往往惹得人捧腹大笑，可又习惯下意识的用双臂环抱胸前。当听到对海底捞的质疑，他坐回暗处，没有回避问题，却露出不经意的疲惫。

张勇提到了魏东。2007年，这位国金证券一把手，当着父母妻子的面，跳楼**。彼时，从外部看，魏东有名有利，风头正健。张勇认识魏东，魏东跳楼之后他也去看过。他说自己能理解魏东，身**位总要承受别人无法理解的焦虑和压力。他的焦虑由来已久。

在外界一片赞誉之声环绕的2011年，张勇曾在自己微博上写到“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。很多人在下面评论说：张总太谦虚。张勇试图再说服对方：“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道”。

让他俨然成为“一代宗师”的是《海底捞你学不会》(此书为黄铁鹰教授2010年所著，本刊策划)，张勇说自己是稀里糊涂被架到了这个位置。“我觉得很困扰，我也没想到做这么大，走到现在也不知道往下该怎么走。”

今天，海底捞曾经被证明有效的经营模式，在组织壮大之后、在不停有新的模仿者出现、在实体经济受到移动互联网冲击时，也已走到被**的边缘。吊诡之处在于，张勇虽然自称不懂所谓互联网思维，但他对互联网思维的实践，却在这个词流行之前。海底捞对用户体验的**关注，对员工热情的激发方式，令雷军[微博]这样的大神都多次在演讲中赞叹不已。但移动互联网席卷一切的时刻到来，他为何反而也进入了焦虑者的行列？

截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。

实际上，海底捞的焦虑并非仅与移动互联网相关，而是成长的烦恼。当下海底捞与张勇都面临着一系列调整——组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整，还有开店策略调整。背负着光环，这些调整如置于外界的显微镜下，张勇压力如何能不大。

对于张勇而言，从创业至今，**的真问题就是：怎么活下去？为此他与海底捞做了无数尝试。“我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我”。他哈哈大笑。

“海底捞你到底学不学得会”，这个问题，对张勇来说从来就没想过。他的难题在于，海底捞再向前走，需要摘下无意中形成，且已经被过分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能让公司失去*特味道，背离张勇骨子里的“底层情结”。张勇心里藏着两个自己，一个是张大哥，一个是张**，这两个人，时常较劲。

从来不是家文化

去年11月，85后的年轻人小桑决定到海底捞打工，他想来取经，以后开自己的餐馆。经过简单面试，他被海底捞当场录取，接着就是培训、上岗，从后堂传菜员做起。

海底捞卧底者很多，公司对此也习以为常。培训期间他结识了一位内蒙古老大哥，三十来岁，下班由开着凯迪拉克的司机接他回集体宿舍——小桑也有幸坐过一回。这位大哥在内蒙开过两家*锅店，以倒闭收场，就是不服输，决定偷师海底捞。

在海底捞的头一个月，小桑非常兴奋，他觉得海底捞的企业文化很好，它要让每一位顾客满意。店里效率很高，分工明确又细致，每个岗位上都有专人，在配料房，锅上得快，备菜也快，标准化流程没得说。他甚至萌生了索性在这里干下去的想法。

可两个月后，他拿到了中级资格证，辞职了。直到走的时候，他的手指缝间由于总要拌荤菜腌料而红肿开裂着，由于**14个小时**度劳动，他的脚上也带着伤。*初与小桑一起分配到店的一共有五个人，包括内蒙古大哥。只两个月，他们相继离开了海底捞，小桑是*后一个走的。不仅如此，在去年年末，他所在店上菜房的员工一口气走了2/3。

“就是觉得不公平，付出回报不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是**有这样想法的人。在他们这些海底捞菜鸟的观察里，那些海底捞的老员工总捡轻松的活儿干，还变着法的把是自己分内、却不愿意干的活扔给新员工。

小桑对自己“传帮带”指定的师傅也很失望。这位师傅只是大概给他讲了讲规则制度操作流程。也并不是言传身教，忙不过来了就萝卜快了不洗泥，于是新人有样学样。即便如此，小桑工作头十天的绩效还是要给师傅。

他有怨气，他问：海底捞不是家文化吗，为什么他感受不到温暖，只看见山头林立，新人没有上升空间还要被压榨？目前，在海底捞，入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。海底捞高层也必须直视这个现实，“我一直就讲，其实一个人要改变别人很难，你要改变你自己。任何时候都是改变自己，可能会比较容易一点。”海底捞总经理杨小丽说。

杨小丽是跟着张勇一路打拼过来的一位悍将，为了海底捞敢于去拼命。她说自己刚到餐馆打工的**个月，也总是被老员工嫌弃，被指使着做这做那，为此哭过好几次鼻子。

“海底捞就是一个普通企业，别人遇到的我们也遇得到。现在我们的考核越来越明朗，但很多流程制度比较繁琐，我们只能卡一些大的方向。”杨小丽说。但并不是所有员工都和杨小丽一样，对海底捞有如此深厚的感情。管理顾问夏勇曾为一汽大众、一汽集团、中集集团这样的大型公司和一些中型民营企业提供过人力资源咨询服务。他认为小桑在海底捞基层位置上的遭遇非常常见，它并不能说明一个组织的健康出现问题。

“基层员工往往不知道上面战略意图和方向，也不一定能够感受到老大对人的好处，只能感受到规章制度的束缚。而直接带人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人为本。”夏勇说。

然而，经过近年来对海底捞各种故事的演绎，在一般人的理解中，初级员工的遭遇就意味着海底捞背离自己“家文化”的初衷，是海底捞走下坡路的征兆。原来在关于海底捞的故事中，那些对普通店员如兄弟姐妹般关怀的店长，此时更像是一戳即破的粉红色泡沫。