“六项全能”型领导 你是吗？

奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德（Nathan Rothschild）曾说，*大*的时机是炮弹降落港口，而非小提琴在舞厅演奏的时候。罗斯柴尔德明白，环境越不可预料，机会就越大——但前提是，你拥有利用这些机会的**技能。

迄今为止，沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行了研究，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。如果**者能掌握并协调使用这六项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况。

1. 预见

大多数组织和**者都不善于发现他们在业务边缘的模糊风险和机会。相反，战略性**者能够随时保持警惕，通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。

我们曾与一位名叫迈克的CEO合作，向他和他的团队成员展示如何收集组织内外的疲软信号。他们学会了致力于发展广泛的关系网络，致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。他们对核心业务之外的机会也会更为警觉，多元化产品组合，还收购了一个毗邻市场的公司，这个市场的需求量更大，受经济繁荣和萧条周期的影响也更小。

如何提高你的预见能力：

●通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解挑战。

●通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预测潜在的破坏性行为。

●运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。

●研究快速成长的竞争对手，尤其是那些让你感到困惑的行动。

●列出*近流失的客户，以及找出原因。

●出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。

2. 挑战

战略性思考者质疑现状，挑战自己和别人的假设，并鼓励不同的视角。他们只有在认真考虑并检视了问题之后，才会采取决定性行动。这需要耐心、勇气和开放的心态。

鲍勃是一家能源公司的某部门总裁，他很固执，而且避免任何冒险和混乱的情形。当面临棘手的问题，他会收集所有可能得到的信息，然后一个人退回自己的办公室。他的解决方案，虽然经过深思熟虑，但都鲜有新意。

经过指导，我们帮助鲍勃学习如何邀请不同、甚至是相反的观点来挑战他自己的想法。刚开始，他很不舒服，但后来开始意识到，他可以为老问题找到新的解决方案，并可以改善战略决策。在精简机构的过程中，他甚至主动提出让一个同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑战能力：

●专注于问题的**而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎（Sakichi Toyoda）的“五个为什么”方法。（“这个月产品退货率提高了5%。”为什么？“因为产品间歇性地发生故障。”为什么？等等）

●列出一些你所在行业里存在已久的假设（“高转换成本阻止我们的顾客改换品牌”），并问不同的人这些假设是否成立。

●通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。

●创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。

●在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。

●从不会被决定所影响的人那里获取意见，他们对决定的反馈可能是一个很好的视角。