广州分站
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2014年是顺丰成立20多年以来创新变革*多的一年，成立了很多事业部，**了很多新业务，同时业务总量也有了一个**式的增长。不过，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要是我们的前期准备、规划不够充分，表现在：
一是人才准备不足。我们进入一个**的领域，必须对这个领域方方面面的人才做好准备，而在这方面我们是有所欠缺的。
二是承接落地出现偏差。我们都是统一用大网来承接新业务落地，这样就出现一个两难的尴尬局面——一方面，新业务对于原来的人员来说，难度太大，需要改变的太多；另一方面，花大力气**新业务，又会影响到传统业务的服务质量。
总的来说，2014年我们算是打开了一个**的局面，但是离真正的成功还有一段相当长的距离。不过有了这一年对各项新业务的学习和探索，2015年对一些不足的调整、对一些业务的优化更加明晰，前进的步子也会迈得更稳。
在2014年对新业务的探索或是转型过程中，所有同事的态度、看法和自我转型的程度是我*看重的。我们没有从外部引进太多专业人才，而是把许多机会留给了内部员工，就是希望我们自己的员工能够尽快成长起来，多掌握一些适应变革需要的***，进而在新的机会当中让自己的事业更上一层楼。
但是在这个过程当中，我觉得我们的很多同事背负的包袱太重了，限制了自己的发展。这个包袱就在于，过去我们是单纯地送快递，大家都习惯了这套思路和做法，不自觉地就把这一套做法套用到新的业务领域。我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作是“宝”，你所以为的“经验”很可能是一种“包袱”我们进入一个**的领域，都要有归零的心态。背负太多“包袱”，我认为是制约我们2014年新业务发展的重要原因之一。
我比较看重的第二个层面就是顺丰的文化。一直以来，我们引以为豪的顺丰文化，是一种尊重文化、一种包容文化。但是在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种“自负”让客户包括外面的很多人感到不舒服，别人的**感觉就是你井底之蛙、夜郎自大。不是自信而是自负，这让我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样？我们的很多新业务还都处于摸索阶段，应该很谦虚地去向别人学习，去跟客户探讨，而不是自以为是大企业就扮**，让外界对顺丰留下不好的印象。
第三个层面就是在管理上对新业务有点失控。新业务的一些特点和操作模式要从头开始学起，这个我能够理解，但是在一些很基础的层面犯错误就让人难以接受了。
在这方面我也在反思：**个反思是我们的团队为什么会犯这些低级错误；第二个反思是整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。
