看谢家华创立“卖鞋的亚马逊”

在美国，一个华人小伙儿开的网络鞋店，生意做到家喻户晓。2007年销售额超过8亿美元，占美国鞋类网络市场总值的四分之一强，被称为“卖鞋的亚马逊”。谢家华在旧金山长大，是计算机小天才，顺利考入了哈佛大学主修计算机。在哈佛大学读书期间，谢家华开了家比萨店。这并非是他**个生意，他很早时便自制徽章，通过邮购方式销售，中学阶段则不时接一些写代码的工作。这些都为他积累了人生的**本生意经。

放弃读博，*自创业

21岁的时候，他放弃了读博士的机会。做了一名普通的程序员，并创办了一家小小的网络广告公司。在互联网发展初期，网站的**是一个问题，谢家华要做的是一度流行的广告交换。这项业务正逢其时，仅用了2年时间，便发展成拥有200多名员工大公司。

1998年11月微软以价值2.65亿美元的股票收购谢家华的公司。谢家华掘到了**桶金，为缔造网络营销帝国提供了充足的资金**。在1999年的时候，他认识了比自己更年轻的创业者尼克·斯威姆，斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。*初的时候，谢家华并不以为然，谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢?然而，原本不成的事情有了转机，斯威姆给谢家华发了一个语音邮件，再一次阐述了自己的思路：整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元，其中有5%是通过邮购目录的形式实现的，这就相当于20亿美元。

谢家华被打动，于是向斯威姆的网店注入了50万美元，并更名为zappos。不久之后，谢家华进一步投资，2000年，谢家华成为zappos的*席执行官。此时，网上卖鞋已经成为红海，网上零售业*头亚马逊也开始涉足，传统百货公司也试水这一领域。zappos并没有多少前瞻性，它只是热潮的参与者之一。比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆*初的设想是，一家类似ebay模式的网上商店，获得订单之后，将订单转交鞋类生产商。不涉及库存，轻松获得丰厚利润。但企业大多不愿意将品牌交由一家初创网站打理，在他*初接触的100家企业中，只有3家表示感兴趣。

而且，鞋店一开始几乎卖不出什么东西。比卖不出货更糟的是，每10份订单中就有一份不能履行，主要是商品脱销。而在脱销的背后则是，供应商只是通过网站销售一些季末的尾货，顾客并非面对充分的选择。对应于1999年的没卖出多少鞋，2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候，谢家华创业现状需要改变。

优化产业链服务至上

为了扩大商品种类，zappos开始有了自己的库存。库存使顾客的订单获得及时的响应。谢家华意识到需要更深入参与到产业链，承担更多增值义务。为了方便顾客挑选，zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司的机场附近，这家名列世界第9大航空公司的快递公司，缓解了顾客焦急的情绪。虽然zappos**四天内送达，但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望，这一策略可以赢得顾客的“哇”，超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。

网上买鞋的困扰是显而易见的，即不合适怎么办?替家人和朋友买过鞋的人都遇到过，反复到店铺换鞋的困扰，更别提网上购买了。zappos对顾客作出**，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为，“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是zappos*创，但是它做得*为彻底。事实上，有四分之一的鞋被送了回来。根据2004年的数据，zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后。毛利率还是达到了35%。仍然相当有吸引力。

就退货这一zappos*重要的的营销环节，一方面要提升顾客满意度，同时又要有效控制成本，谢家华创业没有忘记他经营的实际上是一家技术公司，他开发了一套电子邮件系统，能够自动应答顾客提交的退货要求。

售后延迟付款，释放顾客决策压力

接下来zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。收入瓶颈终于被打破了，2001年收入增长了五倍，达到860万美元，此后开始了持续增长。2002年是3200万美元，2003年是7000万美元。

2006年在zappos上，有超过500个品牌，9万多种的鞋子。2007年又增加了1100个品牌。公司在内华达州和肯塔基拥有两个仓库，保有300万双鞋，仓库面积达到90万平方英尺。谢家华说，每38个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品。他希望中期可以渗透到10%。此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入发展构想之中。