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2000年12月，中信集团副董事长秦晓“空降”招商局。当时他面对的是刚刚走出亚洲金融风暴后危机四伏的局面：招商局当时总资产为496亿元，总负债高达233亿元，净利润0.44亿元，不良资产近50亿港元，经常性现金流量不足以支付债务利息。
通过三年时间，秦晓大刀阔斧清理不良资产，加强总部集权，同时确定了招商局的核心产业：交通运输及相关基础设施产业、房地产业、金融业。秦晓的思路，可以说暗合了国家改革央企的步调。2003年***成立后，对央企整合的大方向，就是集中主业，做大做强。
到2006年，招商局集团在总资产上较2003年翻番，归属于母公司的净利润翻两倍，提前完成了“再造一个招商局”的目标。此后“新再造”目标在2007年被提出，秦晓卸任前，也已完成十之七八。
当被问及如何评价自己在招商局的十年工作时，秦晓给自己只打了60分。“我从来只给自己打及格的分数。十年时间不算短，但也不算长。其实每过个两三年去回顾的话，都觉得有些问题可以做得更好一点。”接受过中西方教育的秦晓，对于自己更加强调的是内省与反思。
虽然秦晓认为自己在大的决策方向上并没问题。但2002年以14.84亿元出售平安保险13.544%股权的决定，却曾令他面临“贱卖”的质疑。
平安保险虽然无论从效益还是规模上讲都是非常成功的，但秦晓更看重的是“招商局的控制能力和话语权”。在他看来，仅凭近14%的股权，招商局无法调动、整合资源，搭建金融平台，这样的话，平安保险便不能纳入招商局重组的整体战略构架之中。而股权出让回报大概是10倍，招商局可以用这笔可观的资金用于培育核心产业。
在一些人的眼中，秦晓是一个在公司管制上十分强势的管理者。但秦晓不这么认为。“日常生活中不涉及重大问题都简单做决策，不需要商量。什么事都跟人家商量都成‘事儿妈’了。就是解决重大问题上，大家思想不统一就放一放。我觉得我的强势更多地体现在软性权力上。比如在大家有分歧的时候，我一般不愿意动用权利去左右意见，我更希望大家能够有共同的认识，然后再处理。”
转型学者 秦晓生命中的两次“大惑”
秦晓早年读的是经济管理，学贯中西，拥有英国剑桥大学经济学博士学位。在执掌企业的同时，秦晓从来没有放弃过学术研究。他的博士论文《从生产函数到替代函数》，正是在执掌中信集团期间完成的，研究的是大型现代公司的总部功能，而这一理念也在他重组招商局时得以进一步实践。一边管理企业，一边做学问，两相印证，正是他的乐趣所在。
这样的学术背景，使得秦晓在思考问题时的角度往往与他的身份不符。比如，他认为国有企业是计划经济的遗产，应该趁着有市场价值时慢慢地退出，交给社保基金，再公平有序地还富于民。而在肯定***积极作用的同时，他提出***管的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了。
对于中国社会转型问题的思考，则更令他备受关注。7月19日，秦晓应邀在清华经管2010届毕业典礼上演讲，题为“秉承普世价值，**中国道路”。秦晓在演讲中指出，试图用现代化、稳定、国家民族利益、民生、理想来替代现代性、自由、个**利、**、理性这些普世价值的核心和基础，是不可取的。
这一并不很长的讲演在网上广为流传，也令秦晓收到一些同行“善意”的劝告。“有些人也不太赞同，有些人也提出说发言要注意点场合，不要讲那么尖锐。我觉得我讲的还******锐吧?!”他笑道，其实关于普世价值与现代性的问题，他早在自己的文章中写过，甚至还有更尖锐的观点。只不过，是网络让他的观点受到了更广泛的关注而已。
如今，秦晓从招商局功成身退，准备将更多精力投入到以“推动中国社会转型”研究为目标的博源基金会。据悉，注册地在香港的博源基金会的主旨在于聚集学术界和商界的**，一方面偏重重大经济事件解读，另一方面聚焦中国社会转型问题的研究，力图探讨中国下一个30年的走向和路径。
谈及从企业管理者转型成为关注普世价值的经济学者的原因，秦晓说起了他人生中的两次“大惑”。一次是他差不多二十来岁时，正是**后期，他插队到内蒙古，那时的他脑海里积累了越来越多的不解，包括**********他开始读书、思考、与人交流。后来四********一次困惑过去了。第二次困惑就是上世纪末本世纪初，我国倡导的“现代化”太偏重物质和经济层面，而没有偏重于思想、价值、制度层面。因此，他开始思考关于“现代化”和“现代性”的关系问题。
‘我的**次惑可能解了，但真解假解，我也不知道。第二次惑，我觉得也梳理出大路子来了，但真梳理出来还是假梳理出来了，我也不知道。惑和人生总是伴随的。如果人能够有惑而解惑，对惑有新的认识，则对人生是大幸。”秦晓说。
没有人逼他这样做，但他骨子里的使命感与责任感，却驱使着他不得不这样做。这句话用来形容秦晓再贴切不过。2010年，作为学者的秦晓，正在路上。
