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2012年，似乎是中国生鲜食品电商元年，中国电商终于开始涉足生鲜食品领域。但是，生鲜电商的新市场，并非由阿里巴巴、京东、当当或者亚马逊等**电商企业开辟，却是我国*大的民营快递公司顺丰**进入。在顺丰**之后，本来生活也紧着其后，成为中国生鲜电商的两大主力。
2012年5月31日，王卫终于从顺丰速递的快递业务中走出，开始了顺丰**的电商之路。随后的7月17日，传媒界的**喻华峰创立的未来生活也横空出世，也想吃到生鲜电商的**只螃蟹。与此同时，亚马逊、京东和淘宝也开始纷纷进入这一领域，中国生鲜电商市场开始活跃了起来。
企业基因现实派的谨慎Vs理想派的冒进
从某种程度讲，顺丰**和本来生活都是性格**鲜明的电商企业。作为民营企业，其创始人或**的个人性格，又必然会深刻地渗透到企业的文化基因中去。
顺丰**的**是快递业的*头王卫，本来生活的老大则是传媒界的**喻华峰。王卫是上海人，高中毕业后就独自一人创业，从*底层的“水货佬”做起，风风雨雨 几十年，*后做到拥有几十架飞机，十几万员工，年营业额达300多亿的物流帝国掌门人。这样的出身和经历，使得精明、务实、谨慎、低调成了王卫做事的*主 要风格。而喻华峰是湖北人，人民大学的高才生，毕业后就进入南方报系，仅做了几年采编，就开始专注于媒体的运营工作，*终以超前的营销理念、大胆的市场勇气和踏实的苦干精神，创造出《南方都市报》、《新京报》等一个又一个的传媒营销奇迹。南方系报人的理想主义和传媒界浓郁的人文情怀，自然造就了一个感性、 理想、大胆、高姿态的喻华峰。于是，王卫做的顺风**满是“快递基因”，喻华峰做的本来生活满是“媒体基因”，便是顺理成章，自然而然的事情了。
这 种差异，从两个人做生鲜食品电商的决策过程中就可以很容易看出。王卫决定做生鲜食品电商，据说是受一个“粽子”的启发。2009年端午节，顺丰一个分公司 为搞创收或创新而突发奇想，借送快递之便给客户推销粽子，不料效果出奇的好，一个端午节就卖出100多万，第二年又如法炮制，更是取得500多万的营销佳 绩。2010年初，精明的王卫已经意识到这里头潜在着一个很大的商机，加上受当时京东获得快递经营资质，淘宝入股星辰急便的新闻刺激，以及这些电商大佬纷纷立誓打造“物流、信息流、资金流“三流合一的闭环控制商业模式启发，于是决定借物流优势，“逆袭”电商，拍板上马“顺丰E商圈”项目。但王卫的谨慎是出 了名的，对于不熟悉的电商领域，他一直抱着小心试错，持续调整的心态。2010年8月，“顺丰E商圈”自正式上线运营起，就不断在转型试错。起初从月饼业 务开始，后扩展到礼品、母婴用品、茶叶、地方特产等十数类商品，并尝试与便利店合作的O2O模式，后运营不顺，于2011年6月主动退出大陆区域业务，专注香港市场，主营有机蔬菜食品。顺丰近一年的触电试水，或许谈不上有多成功，但至少让王卫心里有了底，2011年12月底，在旗下的“顺丰宝”正式获得第三方支付牌照后，他在北京注册1000万元成立新公司，正式在电子商务领域发力。3个月后，高端礼品平台“尊礼会”上线，又过了3个月，定位“全球美食优 选网购商城”的“顺丰**”正式上线。
从顺丰**的诞生历程不难看出，王卫在下一盘很大的棋，顺丰 **只是他布局的一枚关键棋子罢了。就王卫的商业逻辑而言，顺丰切入电商领域的定位非常关键，卖什么倒不重要，关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。只有充分了解这一点，我们才会明白顺丰**的定位为何总是那样游离不定，先是高端礼品，后是进口食品，再后来又要涉足生鲜。顺丰**的**任 CEO刘淼正是因为没有吃透这一点，他所期望打造一个“销售健康安全食品的网络平台”并非王卫的本意，也缺乏顺丰的战略支撑，所以才黯然下台。而随后起用 主管顺丰航空的顺丰副总裁李东起来掌控顺丰**，深意更是不言自明。那就是顺丰**的定位和发展，必须为顺丰的物流大战略服务。于是，顺丰**开启生鲜业务，*终是为开展冷链物流新业务储备经验;放大进口食品业务，则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力。
与 王卫的谨慎沉稳相比，喻华峰操刀“本来生活”的决策过程则充满了**和浪漫的色彩。2010年8月，喻华峰在辞去网易副总裁职务半年后，便拉来一大笔神秘 的投资，在上海成立了鸿基元投资有限公司，注册资本达5亿元。也许是基于对喻华峰的人品和能力的充分信任，投资方给予充分的授权，不定回投时限，不设项目 方向，全由他来决定。于是，此后1年多的时间，喻华峰和他的老伙伴以及小伙伴们，考察了“基本上互联网所涉及到的所有行业”的近百家公司后，才决定进军生 鲜食品电商的。
有意思的是，喻华峰虽是报人身份，但多少也与物流快递界沾边。众所周知，他当年是靠 《南方都市报》的成功运营发行起家，虽说后来成立的南方都市报物流部(即今天的南都快递)与他无关，但其运营班底和管理风格应该都与他密不可分，所以说他是半个物流专家也不为过。而在涉及电商项目的调研考察过程中，对于物流的重要性认知，也应该很有感触。所以早在2010年11月初，他就决定先投身物流 业，并于2011年4月，在北京成立微特派快递有限公司，注册资本1亿元。一年之后，又成立了北京本来工坊科技有限公司，注册资本5000万元。
便是与王卫这样有钱的业界大佬相比，无论投资物流，还是涉水电商，喻华峰都可谓大手笔，而且起点颇高。然而从一年多的运营状况来看，顺丰**的小步快进，倒是扎实有效，战绩良好，而本来生活的高举高打，却只能说力不从心，毁誉参半。抛开顺丰**背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外，顺丰**的运营质量 只所以远远高于本来生活，很大程度上也是取决于这两位大佬级人物的性格基因的。特别是在用人原则和团队建设方面，能把十几万员工管理得井然有序的王卫是商人本色，*看重的是专业和效率;而浸淫传媒多年，员工管理上限不超过千人的喻华峰则是文人本色，*看重的是情谊和态度。于是，王卫选将，感情色彩很少，只 是选*合适的人到*合适的位置。而老喻带兵，则是找*信赖的人四处征战。
如果仔细对比双方的股东架 构和管理团队，你就会发现顺丰**的决策结构虽有些官僚，或态度保守，或效率不高，但团队精练，制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的 CEO李东起，或思维有些守旧，但*能理解王卫意图，而且身为主管顺丰航空的副总裁，也能*大程度协同内部资源，优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵，但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势，可以*大程度弥补顺本**稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军，则有着二 十多年传统零售业的专业经验，加上京东商城的工作历炼，则可确保顺丰**的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。
反观本来生活，无论股东架构，还是管理团队，几乎清一色的南方系人马，而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中，或是搞发行出身，或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心，用着顺手，但*大的问题就是团队知识结构太过单一，激情有余，而专业不足，从而造成许多战略盲点视而不见，而管 理失误更是一再重复。
这种特别的团队构成和设计，或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞 发行出身，经验也大多是从实战中来，所以在他内心里有两个近乎顽固的意识，一是勤能补拙，二是苦能补才。老喻*爱对员工说的一句话，就是“我要不停地用鞭 子抽你们”。在他看来，这些媒体同行们，只要看得多、想得多、学得多，就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”，参观了国内几乎所有电商库房的动机——名是考察，实是偷艺。然而，坦率地讲，这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲， 如果专业如此容易COPY，要学校何用?要研究机构何用?又让那些从业几十年的专业人员情何以堪?
而在管理制度设计层面，也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来，团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰**的管理是三驾马车齐驱 并进的话，那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营，便是各部门间也都是铁路警察，各管一段，从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象：一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑，一边厢又因管理粗放和协调失误 而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代，这是*可怕的基因缺失和管理黑洞，因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。
如果不在人事上做根本的调整，本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。
