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雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个*重要的反思就是产品思维。“中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，**恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运 动、**。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。”
一开始，雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机，谁也不知道，在产品思维上，雷军确定的方向是“让用户尖叫”。雷军找了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。诺基亚是怎么输掉智能手机战争的?本质上苹果iPhone跟传统的手机*大的差别是，iPhone实际上是电脑。“我们做了30年的PC，PC*后胜出的招只有两条，高性能、高性价比。”
在小米，雷军的**定位不是CEO，而是*席产品经理。雷军不喜欢开管理会议，小米公司现在2500多人的规模，雷军在整个公司的管理上却只有每周一次，每次1小时的公司级例会，也没有什么季度总结会、半年总结会。雷军80%的时间是参加各种产品的会，每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中由雷军和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。
在产品思维上，雷军确定的方向是“让用户尖叫”的口碑产品。雷军反问我们：什么东西能产生口碑?“我可以告诉你一个真理，好的东西不一定有口碑，便宜的东西也不一定有口碑，又好又便宜的东西也不一定有口碑，不一定。我去过海底捞，只有一个小地方打动了我，就是他的服务员是真的在笑，是真笑不是假笑。海底捞的服务肯定不会比五**的酒店服务好，为什么有这么强的口碑呢?这个口碑的真谛是超预期，只有超越预期的东西大家才会形成口碑。”
小米手机一代为了制造“用户尖叫”，下的*大功夫就是高配低价，国内*家双核1.5G手机，4英寸屏幕，待机时间 450小时，800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右，多低的定价会更能制造用户尖叫?成为关键，据说发布会前一周还在讨论定价，*后确定的是1999元，这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。
但是，为了实现这个“尖叫”，雷军预估的困难是200%，实际上的困难是1000%。2010年，小米团队面临的*大难关是在供应链的信任和支持，找不到好的的元器件供应商，当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。从2010年9月底到12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给，花了很多时间沟通，小米是日本东北地区地震之后，**个去拜访供应商的中国公司，小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的****。*终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。
过了供应链这一道关，第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达，生产供应链都要有爬坡的过程，工人需要熟悉新流程的过程，如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米*关心的问题， 十万台卖出去，品质不出大问题，你就可以生产一百万台了。到现在，英华达南京工厂将近80%的业务都是小米的。郭台铭曾经说过，他*大的遗憾就是错失了小米。
另外一个尖叫型产品是小米2，打的发烧级四核高性能，是真正一个在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2G内存的手机，那个时候主流机器的内存都是1G内存，价格还是1999元。
第三个尖叫型产品是小米盒子。在同类产品售价高达800元左右时(AppleTV的价格)，小米盒子的售价只有299元。
雷军披露小米的硬件战略，“一开始的思路我们就是把未来的智能手机当电脑来做：**，我们的手机可以装不同的操作系统，然后我们的系统能刷在其他手机上，这不是PC工业已经很清晰的软硬件分离，所以我们**件事情是一上来就做了软硬件分离。第二，就电脑硬件制造而言，我们认为够用、适用是远远不够的，性能远远不够用。在别人的高端手机只有512兆内存的时候，我们率先一上来就是1G内存，在别人1G内存的时候我们一上来就是2G内存。你要是两年前的512兆手机今天用不了，太慢，这就是电脑业游戏规则。”
还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本，一是MIUI2.3，在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。另一个版本是V5，从5个主要的核心应用，18个小工具，8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店，在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。
但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC(简称近距离无线通讯技术)，小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合。
MIUI负责人洪锋认为，“尖叫很重要，但是一年让你尖叫一、两次就够了，长久以来让你会心微笑更主要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机一起，没有自己独特的生存压力，我经常跟产品经理打个比喻，就是你做的是一个大奶产品，你的心态更多平和一些，就是让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。”
有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。这个入口已经成为小米新的营收来源，目前 MIUI 的月营收已经突破 1000 万。
这就是雷军所说的互联网手机的几大要素：1、手机就是电脑，小米一开始的思路就是按做电脑的方式做手机：高性能、高性价比是核心;在硬件上接近成本定价;2、在软件上，利用互联网的手段让用户一块参与打造产品和用户体验;3、在渠道上，减掉中间环节，以电商渠道为主。
在黎万强看来，小米产品的秘密，*先是一个品类的胜利，这就是互联网手机。有位叫@韩冰Bill 的曾在知乎中分析了小米手机的品牌定位：对于终端消费者来说，所有的山寨机厂商生产的手机都叫山寨机，所有苹果生产的手机都叫iPhone，小米想做的一件事，实际上是在消费者脑海中形成一种定位，小米手机不再是一款叫小米的Andorid手机，而是变成一个专有名词，从而占据一块特定的细分市场空间。从此以后，所有中档低价智能手机，就叫小米手机了!
对于互联网手机，大家*直接看得到是小米通过互联网开发操作系统，通过互联网渠道为主发售。实际上，这个新品类的背后还有一个更深的层次，产品形态也发生变化了，小米手机是活的，以前手机不是活的。另外就是商业模式的变化，小米坚信未来的硬件肯定是成本定价，硬件不是未来赚钱的方向，未来的方向是软件和增值服务。
从这样的角度来讲，互联网手机和智能手机是两个不同的物种，智能手机的核心还是手机，而互联网手机的重点则是互联网。
在小米之后，出现了大量的互联网手机模式跟进者，他们能模仿小米吗?对于那些想通过互联网实现自我升级的传统企业，他们能借鉴小米吗?
他们的*大难题不是硬件方面，也不是软件方面，而是小米这种粉丝参与用户体验的产品经理模式。
互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”，雷军把这种产品经理方法引入到手机领域，产生了摧枯拉朽的力量。事实上，小米刚开始做手机时，HTC的G3给了很大的启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维，做东西不够细，这种产品经理思维也是小米早期*大的底气之一。
雷军是小米*大的产品经理。他带领小米的风格就是：在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断的进行微创新。 在内部，雷军的产品方法论就一句话——要把用户当朋友，不要当上帝。雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。
有一次，雷军被朋友问到一个问题：如何给手机屏幕截屏存成图片。MIUI有专门的快捷功能键来实现这一功能，雷军就告诉他这个快捷键。但是被问过几次之后，雷军找来MIUI的产品经理说：“很多用户需要这个功能，但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单的方法让用户不用我们教，也能方便的截屏?”雷军就直接和MIUI的产品经理一起讨论，在白板上画产品设计原型，*终，设计出了在MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏的功能，非常方便。
雷军在接受记者采访时发现一个痛点，很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等，在MIUI V5中，雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验，做了MIUI 录音机的产品经理，设计了MIUI V5的录音机产品，很受好评。
雷军发现用户需要漂亮的壁纸，在小米论坛和MIUI论坛上，用户对于手机壁纸资源的讨论和交流非常多。于是从小米手机1代开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师在一起讨论壁纸、挑选壁纸，他自己就看过了近万张壁纸，还发动公司内的所有同事去推荐漂亮的壁纸。*后，决定出资100万征集手机壁纸。
为了让工程师拥有产品经理思维，小米采取了反常规的办法。和许多公司都禁止开发人员上网聊天什么的不同，小米公司从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。洪锋说：“这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去求签名、求合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要的。”
在产品上，粉丝不仅是参与者，也是裁判。黎万强在MIUI早期确定了两个机制：一是以论坛为核心的互联网开发模式;二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键，小米的产品经理设计了不少工具，让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如，小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放粉丝参与的四格体验报告，由用户选出本周更新程序中你*喜欢哪个，*不喜欢哪个。小米内部每周会据此颁一个“爆米花奖”，奖励得奖者，给他拍一张照挂在办公室，然后送一些很小的礼品，也是一种来自粉丝的投票激励。
在访谈中，雷军有一句话才是小米秘密背后的秘密，他说：小米销售的是参与感。这种参与感*先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁，对方说很有道理，但*后还是改不了。这让雷军很愤怒：“我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们*后改了吗?改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。你天天用手机你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢?除了小米之外能改吗?你抱怨三星有人听吗?你注意啊，我们在网上发动过百万人参与，当你真的参与完了以后，你提的这个建议被我们采纳了，这个功能我设计的，你看我多牛，你会跟朋友说你说改用小米吧，这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”
换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理，做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命*牛的思考者克莱。舍基在《认知盈余》中所说：所谓“领先用户创新”，并不是由产品的设计者，而是由该产品*活跃的使用者来推动的。
小米这个移动互联网的战车还在高速前进，今年上半年，已经实现了去年一年的销售额。
小米的野心也不只在手机领域，它希望用互联网的方式重塑消费电子。
但是，小米的面前，依然面临巨大挑战。一方面，一些手机大厂商，像三星、华为、联想，都在小米赖以发家的高性价比上发动强力进军;另一方面，打着互联网手机概念的小米模仿者，扎堆出现，很难说会不会冲出一匹黑马。
不过，在我们看来，小米作为互联网手机这一品类的开创者，*大的敌人不是对手，而是能否持续生产“让用户尖叫”的产品。这对所有擅长以用户体验取胜的公司而言，都是一个魔咒，即便是苹果公司都难逃这一魔咒。
