广州分站
广州分站
今年中国经济下行的压力很大，中国企业的经营大都感受到这种压力，同时，今年彩电市场同比下降7%。但是TCL继续保持强劲的增长，预计我们今年的销售收入能达到一千亿，利润将达到42亿，分别增长17%和40%。为什么TCL在相对紧缩的经济环境下能实现持续发展?我认为主要是**化和“双+”转型战略的双轮驱动。
说起**化，在我们今年一千亿销售当中，海外销售收入占比超过40%，海外增长达30%。11月28日，我们举办了中国企业**化暨TCL跨国并购十周年的研讨会，对十年前的跨国并购以及之后十年业务发展的经验做了一个总结。
阵痛：市场的口味变化太快
“汤姆逊并购，在过去10年给我们带来了很大的困难和挑战，没有**达到预期目的的因素有三点，**、我们对于**彩电从CRT快速转向LCD的判断是失误的。第二、对可能遇到的困难准备不足。第三、对相关国家的商业潜规则和市场环境了解不够深入。”
TCL**化的历程有4个阶段。
**个阶段开始于1999年，我们开始有计划的进行**业务拓展。15年前在越南建立了TCL**家工厂，并开设海外经营机构，之前我们海外业务主要是代工业务，就是帮国外的品牌做加工。此后，我们把**业务逐步扩展到东南亚、俄罗斯、印度这些新兴国家地区。
第二阶段，通过跨国并购进入到欧美市场。2004年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。我们通过收购品牌、渠道和客户，进入欧美市场，并购获得相应的**和技术，形成了**的产业布局，规避欧美的反倾销税和贸易壁垒。随着我们在彩电上游建立了液晶面板的生产能力，TCL成为中国**的一家拥有面板和整机能力的企业。
我们并购阿尔卡特的手机项目，以收购品牌、渠道、客户进入欧盟市场，整合阿尔卡特手机的采购、制造和销售渠道，形成规模，并获得相应的技术能力和市场能力。目前，TCL阿尔卡特品牌在拉美的市场份额达到第二位，在美国市场份额达到第五位，欧洲市场份额第四位，**手机市场份额第六位。TCL和TCL阿尔卡特品牌是中国手机品牌海外销量*大的，预期今年销售手机总量为7300万台，其中85%以上在海外市场获得。
第三阶段，我们的整合期付出的代价比预期多。并购汤姆逊时，对方拥有*多的显像管彩电技术**，本想这些**技术至少能用五、六年，但是市场很快就从显像管转到LCD——2003年一台32寸LCD电视两万多块钱，一台29寸显像管电视三千块钱，卖显像管电视像萝卜青菜，但是卖LCD像海鲜。这个巨大的价差，我们认为不可能很快就转变，实际上结果和我们判断是不一样的，快速转型对我们供应链和业务渠道能力构成了巨大的挑战。
在手机方面，更大的挑战来自国内市场，国内市场的巨变给我们的整合增加了很大的压力。2002年的时候，TCL是国产品牌**，2002、2003年，TCL手机的利润超过10个亿。但是在整合的过程当中后院起火。过去10年，国内手机市场面临重大的转型和变化，当年和我们在1998年同时取得手机经营资质的12家公司，现在只有TCL一家还存在。
第四个阶段是战略转型阶段。**化和“双+”战略转型是我们TCL发展的重要双轮驱动战略。我们提出智能+互联网的战略转型，建立产品+服务新商业模式，这个转型在快速推行当中。我们提出“双+”转型的战略目标，成为**智能终端的主流厂商，智能电视和智能手机的销量达到**前3名。通过产品+服务，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户，通过各种服务能力的建设，实现来自产品和服务的收益贡献各占50%，这是未来5年双+转型战略制定的目标。
