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一千个人眼中有一千个哈姆雷特，乔布斯更是评价不一。他**了科技世界，令无数果粉都为他疯狂;但其相关书籍却总会将他描述成一个有恶劣品格的人。那么真实的他究竟是怎样呢?也许需要您了解本文中其身边人的近距离采访后才能知道。
神童、**、**者、暴君(以上的所有形容词)，即使到现在，在他离世四年之后，你会发现如果读到关于史蒂夫乔布斯的故事中没有出现这些**标签来形容他，没有将他描绘成一个固执己见、难驾驭又忘恩负义的人，或是用近乎魔幻的“非现实世界”来胁迫同事和竞争对手的人，基本是不可能的。
这是一个奇怪的现象，毕竟他的一生那么**非凡：他是一个乳臭未干的商人，也是一个在大学就辍学年轻人，他行为散漫，在1985年被自己所创立的公司驱逐，摇身一变却又成为一个极度有实干性的梦想家，并且是地球上*有价值企业的**。当然这些并不足以解释那些三十多年来未曾改变过得刻板印象的原因。
三年前，我和我的同伴记者布伦特(Brent Schlender)，曾试图用长远的视角来描绘出乔布斯的一生。我已经以编辑的身份在幕后工作很久了，其中很多都是在《Fast Company》和《**》上发表的有关苹果的文章，二十多年来，布伦特在《华尔街日报》和《**》上多次报道他，也采访了几十次，他们两个渐渐亲近起来，尽管一开始是因为采访者和受访者的关系而有的联系，乔布斯却经常以“朋友”的身份向别人介绍他，布兰特坚信乔布斯给他带来的影响远比其他认识的商人多得多。
1976年的史蒂夫·乔布斯
一开始的时候，同乔布斯亲密的那些同事们都不愿意和我们交谈。我们*早的采访都是那些在某些程度上与乔布斯共事过的人，很多还都是在艰难时期一起打拼的。但即使是他们都觉得乔布斯被误解了，苏珊(Susan Barnes)是Mac团队的财务经理、NeXT电脑公司的财务总监。她离开NeXT是因为她觉得乔布斯浪费了它的价值，在她辞职的那天乔布斯立刻切断了与她的联系，包括email和手机。但苏珊在回想乔布斯时还是满怀情感的，就像我们采访的其他人一样，她也提到了当下的一些看法：“大众在看书的时候很难理解为什么会有人愿意为他工作，但他真的是一个了不起的**。”当苹果硬件的前**副总裁鲁宾斯坦(Jon Rubinstein)与Palm Computing签约时，乔布斯打电话指责他，说他是苹果的叛徒。不过在和鲁宾斯坦的采访中他表示：“乔布斯真的很迷人，这毋庸解释，而且他十分关心我们。”
当乔布斯的那些“核心成员”终于愿意和我们见面，他们所说的令刻板标签进一步弱化了。艾德(Ed Catmull)是Pixar的董事长，也可以说是乔布斯一生中*重要的导师，他告诉我们乔布斯总是试图改善自己在商业决策和个人行为中的缺点。这个与乔布斯相识并共事25年的人说道：“在我看来乔布斯真的一直很努力的想改变，但他没有用一般人的方式表现出来，他不怎么和别人沟通这些，所以看不出来他有在反省。”
而那些来自艾维(苹果*席设计师)、蒂姆·库克、比尔·盖茨和鲍勃·伊格尔(迪斯尼*席执行官)，包括乔布斯的遗孀劳伦(Laurene Powell Jobs)的*家采访，却给我们塑造了一个完全不一样的乔布斯形象。乔布斯学习的欲望十分强烈，他会抓住任何机会学，不管是青年时期去印度的朝圣之旅，对自己的导师还是向NeXT、Pixar和苹果的同事，劳伦还称他为“学习机器”。他会从自己很多的失败中总结再立刻实施起来，这并不是一个明显的过程，乔布斯总是更愿意放眼于未来而不是过去，所以很少有他反思成功或失误，或是说承认教训的例子。但就像我们大多数人一样，他尝试用自己所学的来发挥出长处和平衡缺点。这是终身的努力，也同样和我们差不多，他有成功也曾失败。
乔布斯一直在改变，不要用常人的眼光来看他，他其实并没有那么死板，他的事迹重塑了我们所着迷的和从事的事业的定义，如果你在亚马逊上搜索“史蒂夫·乔布斯”的相关书籍，你会发现有以下这些文字的题目：十堂关于乔布斯领导力的课或是乔布斯的66条秘诀，有史以来*完整成为下一任乔布斯分步指南。图书出版商们坚信读者们都是拼死想复制“史蒂夫乔布斯成功的秘诀”的魔法。
1984年的史蒂夫乔布斯
但是这是不可能的，比尔·盖茨告诉我们：“你应该给你的书命名《不要自己尝试这样》，这才是乔布斯所完成事的真正难度。”那些所谓的乔布斯品质，比如极致设计、极简主义、专注等老生常谈的话题，并不能让你和你的公司变的像乔布斯和苹果那样成功。就算是苹果内部自己的产品也是这样，iPad的进化过程与Apple II的创造并不类似。乔布斯21世纪在苹果组建与管理团队的方法与建立Mac时重整团队的方式是有很大不同的，乔布斯留下的是他人生的轨迹而不是什么绝对能保证你成功的金科玉律。
将他的职业生涯和生活看做是一条流动的历史河流，它改变了我们对乔布斯的看法，改变了他遗留下的精神和我们对苹果未来的看法。这里有三个非常规的评估，和他们如何推动发展乔布斯成立的公司。
乔布斯的字典里没有“小我”
尽管他被大众形容成一个专制的细节管理者，乔布斯却在苹果的第二个任期时能一直保持自己的管理团队完美且比较稳定。当他越来越成熟自信时，他身边的高管也越来越强势，固执己见并且享受和他争论的时刻，这就是他在被苹果驱赶时所学到该改进的。
在苹果成立头十年的大部分时间里，它都被内部冲突所分裂，而这些冲突很多都是因为乔布斯发起或加剧的。在他被解雇后，他有幸在Pixar感受到协作型企业文化的强大。这个氛围是由艾德(Ed Catmull)所塑造的，艾德这样一个未来的动画设计师之星在这几年已经成长为一个优秀的管理者，他在Pixar创造出《玩具总动员》之前带领其度过许多艰难时期，是他为公司培养出一种智慧、礼貌和有效率的环境。艾德很好的掌控了公司，他让乔布斯不要过于插手产品，所以当作家和动画设计者创作出失败的故事情节、构想不足的角色或是被当时迪士尼的动画*席执行官Jeffrey Katzenberg所干扰时，乔布斯都只是远远的观察。《玩具总动员》之后，他又要看团队再经历一遍这样不如人意的生活，接着还是一次一次又一次。约翰(John Lasseter)是《玩具总动员》的导演，现在和艾德一起负责Pixar和迪士尼的动画，他在采访时说道：“回想我们的合作过程，我们因为一起工作而变得更好，我认为这重燃了乔布斯。这也是令他重返苹果的一个重大因素，他愿意敞开心扉，认同别人的才能，并且被这些才能激发灵感、接受挑战，同时还能激励别人和他一起完成只凭他一人之力做不到的了不起的事。”
1997年，当乔布斯重返苹果时，他选择再次并肩的苹果老伙伴是*席财务官弗雷德(Fred Anderson)，团队里其他大多数都是新面孔，包括乔恩(Jon Rubinstein)，软件部*席阿瓦(Avie Tevanian)和在1998年从Compaq加入的库克(Tim Cook)。乔布斯给了这个团队很大的权利和充足的富余空间，弗雷德表示乔布斯不太干涉公司的财务操作，“这不是他擅长的，他自己也知道。”苹果零售部的总裁罗恩(Ron Johnson)曾经向一群斯坦福MBA的学生透露：“乔布斯是我见过*棒的授权者。”而其他人，像鲁宾斯坦是个毋庸置疑的细节管理者，但他们付出的和所获得的效果会一样好。“我和他一起奋斗了16年，感觉起来和喜剧一样，我记得一个圣诞节的早上，我和乔布斯两个打电话向着对方大叫，根本不管当时是节日，一直在说：“快点，我们该开始着手了，快把这该死的电话给我挂了!””根据Barnes这个乔布斯*佳拍档的说法，他很理解所谓“即使大喊大叫你也要用心倾听，要知道他在喊什么”的深刻含义。
早期团队里每个成员都在做着英雄式的工作，弗雷德再设计了公司的财务状态，库克大笔削减库存并且*终建立了一个可靠的全球供应链，可以和合作的厂商灵活沟通而且每年能可靠提供数以千万计的设备出货量，阿瓦创建了即使到现在还能支持各种各样苹果软件的操作系统，鲁宾斯坦则管理苹果电子设备的发展，像Macs、iPods等等，然后就是设计师，他叫强尼(Jony Ive)，是他使iMac产生，这也正是苹果复苏之路的*重要的一步。比尔·盖茨表示：“这是一个真正经历过苦难而充满韧性的团队，我的意思是，你可以指着任意一个成员说：“ok，他得了他应得的，他是，他也是。”这个团队里没有弱点。”
