柳传志：一个好的一把手是怎么练出来的

柳传志认为，在竞争性的行业里，**把手的好坏，几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手，就算产品再好也不行，一个好的一把手，能够转换局面。一把手什么时候把握全局业务模式，什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打，把各种机会融合在一起，自己提炼出东西来。

问：总裁的核心使命是让企业保持持续的**发展，而如今对于互联网公司而言，实际面临的是早期不**、未来可能会有**的情况。您怎么看?

柳传志：互联网本身在选择业务模式上的难度就比以前大多了。以前，传统行业基本上还是有一定规律的，虽然有不确定性，但不确定性不是多元的，也不那么大，不会那么大幅度地跳跃等等。现在的情况，*大的不同就是不确定性比以前多了很多。比如，竞争对手出现后，带来了一种新的业务模式，跟你的做法**不一样，一下把你的阵脚弄乱了;或者说，国家的某种政策改革，使你原来生存的基础发生变化。还有技术方面，一些新的技术突破会对支付方式等引起重大影响。

这就需要你不断地研究：你现在的业务模式，到了你原来预定的那个阶段时，还过不过得去?这个真的是判断“总裁能不能做得好”*重要的一点。作为一个总裁，你要向**的方向走，未来还要持续不断地**。

为此，你要分几个阶段。**阶段，*先流量要大，尽管它不**。但是在这个阶段之前，就可能发生很多很多的变化，也许你烧的*根本就到达不了这个阶段，甚至B轮、C轮的**都融不到。那么在这种情况下，你应该怎么去调整?如果这些东西没弄明白，企业这个“木桶”到底由几块板组成，长板短板是什么也就弄不清楚。

这些都是水无定形、战无定势。咱们现在大部分做的是“互联网+”，也就是加某些传统行业。这时，就要看你到底有几个因素在发生变化。比如你**的能力，队伍里人员的强弱，定下某些战略后是不是真的能实施等等。有很多方面的东西决定了你到底是坚持某一种模式还是及时调整，是收缩还是扩张。这需要具体问题具体分析，总裁在这方面的心思要格外地大。当然，这里面有运气的成分，也有自己实力的成分。