京东智能总裁：用好“特种兵”搞管理

采写／本刊记者：谢丹丹

王振辉：京东智能总裁

在新的一年里，企业管理者应该如何推动内部创新业务？

大公司体制内的创新业务，经常会陷入创新窘境。杰克·韦尔奇在谈到大公司创新的时候，曾说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的**年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难。”

为什么大企业创新难？体制臃肿、反应不够快、决策效率底下、员工坐享其成，不能全力以赴……

在这个到处充满**味道的时代，不创新，就会死。然而，大象如何起舞？在我看来，2016年，企业应该用管理推动业务创新。

特种兵小团队作战

2014年8月份，CEO刘强东就给了我一个令牌，同时也给了很多资源，让我开始筹划京东智能业务。

事实上，智能家居这块业务非常新，也很**。如何在京东体制内诞生一项创新业务？对我来说充满了挑战。

以前管理上万人的团队，我所做的工作就是**这个团队**率、低成本，同时平稳运转。如何管理初创团队，我“带兵”的打法就和之前不一样了。我们采用“特种兵小团队作战”。在军事中，一个特种部队通常五六个人。在这个小团体里，每个人都有自己擅长的一项技能，同时，又是一把多面手，能迅速适应新变化，完成岗位之外的任务。

除此之外，特种兵又具备共同的特点：

一、把工作当成事业。以前柳传志说过，“基础员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层员工要有事业心。”而现在，我希望每个员工都要有事业心，因为我们是在推进一个初创业务。

二、有定力、肯钻研。智能硬件领域不是一两个月、或者一两年能看到成果的。我们希望员工要有定力，能在这个领域持久地干下去。

三、符合京东价值观：诚信、客户为先、**、学习、团队精神、追求超越。

这种作战模式的好处就是：小团队可以全身心投入到一个项目里，做深入研究。如果项目一旦失败，其失败的范围带来的影响也有限。如果发现项目里的商业*苗，特种兵可以随时呼唤身后组织，及时得到组织人力物力的支援，小团队作战是创新很重要的一个因素。

京东智能作为京东体系内重要的创新业务部门，目前员工只有一百多位，相对整个公司十几万人来说，是非常小的团队。特种兵小团队作战，将是未来企业在发展创新业务的重要推动形式。

**率的沟通机制

很多时候，创新的失败在于决策拖延，延误了*佳时间。如何提高沟通效率，**整个团队**运作呢？

京东有一套早会议制度。每天早晨，管理层在8：30都要准时参加早会，向刘强东汇报前**的运营、业务情况。

在京东智能，也延续了这个制度。但在我们的会议上，同事之间更多的是平等交流、分享、解决协调。会议上的沟通，通常也不会是命令式的，而更多的是商讨和建议。在新业务的探索上，我们对错误的容忍度也更高。

一般来说，我每天早晨都会开五六个会，多的时候甚至七八个会。但时间不会很长，一个早会通常情况下十几分钟就能结束。如果问题得不到解决，也不会无休止的延长，而是会让参与者在私底下解决。

我们内部制定了一条规则，为了避免无效冗长的会议，即使是重要的业务讨论，也不超过一小时。除此之外，每个月或每两个月会预留半天时间，专门对业务情况进行总结和讨论。同时，为了提高沟通效率，京东智能所有员工的座位都是开放式的。这能**员工之间一转头，，就可以和旁边人沟通交流，从而减少不必要的会议。

谷歌也有类似的规定。谷歌把员工中午吃饭排队的时间控制在四分钟以内，以便员工可以利用这四分钟和团队前后的人沟通交流。

另外，除了**的会议制度，我们也实行扁平化管理。管理学上，上层管理的跨度一般为4-8人。但因为我们是初创团队，为了保持团队的扁平化，通常是十几个人直接向我汇报。这些管理措施都能够帮助企业快速**地作出决策，避免大企业病。

除此之外，在2016年，我们会加强对员工创新的激励，给员工更多的空间和展现的机会。鼓励员工利用业余时间从事感兴趣的项目，然后从中选取优秀项目进行跟进，让员工的个性化和独特性得到充分的释放和发挥。激活每个个体的能量，这才是*好的管理。

2016年也许会很艰难，但必须创新，必须释放管理在创新业务中的效能。

管理风向标

Q：在您看来，在这个快速变化的时代，企业管理者需要具备哪些能力？

A：一、专业精神；二、开放心态；三、要往前看，看到行业五到十年的趋势。对所在行业要抱有信心，即使智能硬件领域现在仍面临技术的瓶颈、经济的不确定，但我们相信这绝对是趋势。在看到失败的同时，更要看到趋势，看到失败者通过失败带来新的机会。

Q：如何在团队内部创造创业的氛围？

A：作为管理者，尤其要以身作则。管理者对业务的投入情况，工作的状态都会对员工产生潜移默化的影响，管理者一定要重视自身的标杆作用。同时，要建立一定的规则，例如，拿了投资人的钱不能乱花、鼓励员工创新。