广州分站
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**个关键节点：2010年底跑马圈地
在我看来，美团**次非常重要的节点是在2010年底跑马圈地，尤其是团购这个业务。
当时其实团队内部也非常大的争议，是把一线城市北上广深全部做透，还是跑马圈地，先去拓展城市?争论了很久。直到2010年年底才定下来我们一定要疯狂开站。之所以为关键节点，因为那个时候跑马圈地直接奠定了是团购网站中的**梯队还是第二梯队。
做深做透，实际上在那个时候是一个伪命题。因为这些城市对所有人来说都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且这里面的消费者，他们的需求是非常多样化的，而且也非常挑，他见过太多的市面，诱惑太多，你也很难把他做透。所以，那个时候反而是怎么*二三四线市场，去*处女地，及时把春雨带给这个干枯的大地，这个才很重要。
那个时候跑马圈地有拉手网、窝窝团、美团，拉手网，而大众点评和糯米网基本上在2013年年底之前都是20个城市，后面他们非常被动，以及今年很多媒体报道也报道大众点评、糯米网要进入二三线城市，但他们进去的压力非常大，因为美团有先先优势，如果以投入资金来看的话，至少是乘以100的量级。
比如美团网**邯郸假设花一万块*，大众点评和糯米网至少准备一**下去，才有可能见到起色。因为大家提供的服务都很同质化，消费者已经养成了品牌和使用习惯。这是美团很重要的一点，2010年底跑马圈地，让美团进入了**梯队。
第二个关键节点：2011年**率地花*
2011年，美团有一个很重要的事情，就是我们一直追求**率的花*，这跟之前整个团队有过现金流失控的切肤之痛是有很大关系。
2011年，拉手网非常疯狂，所有地方都有他的广告，但那种花*效率非常低，即单个客户成本非常高，尤其是地铁和分众媒体，有些达到几百块*一个人。美团的策略是要疯狂采购线上的流量，线上的流量再贵也不会超过几十块*一个。这是拉手网和美团花*上最大的不同，也直接导致了在2011年底、2012年初有一个资本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下来了。
这里面有一个假设，如果拉手上市成功，这一仗可能还得有一段时间，因为两个模式决定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要确保高投入。美团的模式是确保**梯队，就跟跑马拉松一样，我不被你落下太多，但是我**地花*，等待给你致命一击的时候，
当前面所谈到的资本小寒冬来到时，拉手的关站裁员，这对创业公司非常致命的，士气的打击，让拉手退出了**梯队。2011年底、2012年初美团跃居**的位置，这是美团第二个非常重要的转折点。
第三个关键节点：2012年一日多团
2012年年初，我们勇敢突破了自己一次。之前整个团队是以短平快、拷贝别人的模式见长，2012年我们做了一个非常大的转变，跟Groupon有了区别。Groupon长年都是一天一单，2012年年初美团开启一日多团的模式，这个其实是产品上一个非常大的革新，因为它最后决定了美团，一定要像现在这样稳步推进的，走交易平台的模式。
之所以开启一日多团的模式，是因为当时面临一个非常现实的需求：
很多用户(包括我们内部员工)说，今天想吃饭就是没有团购，隔天来一个很便宜的团购，虽然便宜，但不是我需要的。
而且团购到了那个时候，已经有了两年时间，消费者已经有点疲态了，已经没有人会因为香草一块*买你一个团购，开车几十公里去消费你的团购券，他们更多的需求是周边的团购，这是大趋势。
第二个也是移动互联网的大浪潮。2011年、2012年的智能手机，定位很方便，消费者对周边的东西越来越感兴趣，越来越有需求。2012年初，我们内部讨论了很久，是搞一日多团还是搞一日一团?最后很艰难地往前推进一把，一日多团，我们连续两年，在地面团队两年狂上单，就是狂上SKU，满足消费者需求。
这两年很苦、很累，管理很严格，最后直接把美团从2012年初10%出头的市场份额，做到现在我们接近60%的市场份额。团购行业目前721格局基本形成，美团60%，大众点评我们监测数据是23-24%，糯米是7-8%。
互联网这个行业确实马太效应非常明显，只要你盯准了，加大力气，持续做，最后真是721。所以2012年对美团很重要的就是一日多团。
第四个关键节点：团队升级
2013年以及到现在，美团最主要抓的就是团队升级。
很多人说美团以前这个团队很轻，这种基因的公司怎么做重的团购精力?就像李志刚的《九败一胜》书里面说的，最关键还是我们好学的能力，确实我们从来没有接触过，可能团队里面就我以前接触过一些，就是校内网做过推广。
从本质而言，管理数千人团队，我现在体会最重要是几点，**点强有力的价值观的输入。因为这些地面团队的成员，他们工作时候的状态，总部的人是不知道的，领导是不知道的，他们的工作常态是在外面，他在公司的时候反而不是工作的时候。人在外面工作的时候，这个时候他要能很努力的工作，很**的工作，最本质的还是要让他认同公司的理念，认同团队的目标。
第二点相应的管理制度约束他。美团有大量的研发和产品人员是在开发美团内部管理系统。其实团购的前端产品面对消费者是很简单的事情，千团、万团大战的时候大家靠的都是最土的团购模板。但是后端，管理自己的地面团队，要有自己的内部管理系统。比如我们有自己内部版的“微信”，跟微信功能一模一样，可以发图片，可以发语音，它和我们内部的HR系统打通。我们装在地面团队销售人员手机上的移动的CRM(客户管理)系统，帮助他找商家，帮助他总结今天的工作，以及向上汇报工作。我觉得团购到后期大家拼的是这些。
第三点整个地面团队的培养体系。其实美团也经历过多次被人挖角。但是一直以来美团并不是那么恐惧，当然我们对人才的离开肯定是很惋惜，但是如果实在没办法，其实是没有太大的坏处。我们有一套成熟的体系，对每个岗位进行岗位职责的定义，在过程中进行培养，所以我们有非常成熟的储备干部体系，他们定期都会到总部进行培训，这样才能保证团队永远有活力，同时又能够有空间，从这些原有的相对有经验的老资格的人里面提拔人不断做新业务。
未来的关键节点：垂直行业的竞争
所以尤其是今年开始，美团整个战略，我们会把每个重要的品类都给独立出来，然后把它们做深。
以美国公司为例，有家网站叫做Craglist，它的性质有点像国内的58同城，租车买车、租房买房、旅游、机票，什么信息都有，是一个信息分类网站，但这个公司没有做大，也没有上市，价值也就几十亿美金。而只做旅游行业的Priceline公司市值却是几百亿美金。
这个是现在美团面临的一个挑战，以前做团购吃喝玩乐、生活服务一把抓，但是实际上消费者需求是升级的，消费者不管你是叫美团还是叫X团，消费者要的是我要得到的服务是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我们比较关注的就是垂直行业里面的公司起来，无论是创业公司还是有些巨头做垂直行业的事情。所以我们必须以事业部的方式全部独立出来，然后有专门团队，甚至专门的*，未来或许会有专门办公室支持他们，让他们做得更好，其实这一切还是消费者在驱动这件事情发生。
